Уверенность это не то качество, которое обретаешь на всю жизнь, как умение ездить на велосипеде, один раз научился и даже через двадцать лет сел и поехал. Уверенность сродни здоровью или любви. Она требует постоянной работы, постоянного поддержания и подтверждения. Приобретя однажды уверенность нет никакой гарантии, что уже завтра при критических обстоятельствах ты с ней не расстанешься.

Поддерживать в себе состояние уверенности нелегко. Делать это проще, когда есть ориентиры, на которые ты равняешься. Таким ориентиром для меня есть набор принципов и правил. Он формировался постепенно в течение всей жизни и помогает мне до сих пор.

Первый вариант этой книги я написал в 2011 году, тогда я, еще не остывший от управленческих баталий считал, что нужно написать книгу-пособие для людей, которые хотят сделать себе карьеру и не пропасть в бизнес-джунглях. Я излагал принципы, которые помогали мне это делать на протяжении десятков лет, но с течением времени я понял, что они (принципы)  полезны в любой обстановке, даже в семейных отношениях. Разве плохо уметь «разговаривать на одном языке» с супругой, умело разделять сферы лидерства в семье, вовремя принимать решения?

После того, как я начал сотрудничать с журналом «Колесо жизни» и написал несколько статей, я еще больше уверился в этом. Раньше мои мозги занятые исключительно вопросами бизнеса, менеджмента и другой прагматикой не замечали, что в иной жизни действуют точно такие же правила. Одна из тем журнала натолкнула меня на написание второй части книги о правилах легкой жизни.

Я заметил, что на протяжении многих лет, несмотря на препоны и трудности я всё-таки умудрялся «легко» жить, во всяком случае, многие люди мне говорили об этом, так это выглядело со стороны. Мне захотелось поделиться секретами «легкой» жизни. Я написал вторую часть, которая уже не имеет узкой направленности на карьеристов менеджеров, она для всех и каждого.

Первая часть больше нужна людям, работающим в бизес-структурах, но даже для человека творческой профессии она будет полезна, потому что психология деловых взаимоотношений проецируется на весь мир и от этого никуда не деться.

Первоначальная идея написать такую книгу у меня возникла после одного случая, когда я достаточно опытный к тому времени человек в области управления строительством, получил очередной урок в жизни. Я был приглашен на собеседование по случаю замещения должности директора строительного предприятия в многопрофильной корпорации. Успешно его пройдя, я получил назначение. Уже после встречи, директор по персоналу колко заметила, что я недостаточно подготовлен теоретически в области менеджмента и как пожелание почитать нужную литературу.

Корпорация была современная, применяющая в своей работе новые технологии и методы управления, поэтому я тут же в Киеве нашел приличный магазин и подобрал себе внушительную стопку литературы по теории менеджмента. Разочарование ко мне пришло позже, когда уже дома, после напряженного трудового дня я по вечерам начал её штудировать. Оказалось, что практически ничего нового в этих книгах я так и не вычитал, наверное, всё-таки образование, полученное ранее, не прошло даром. Правда, в своей практической деятельности теоретические установки, изложенные в модных книгах по менеджменту, я применял мало, поэтому, наверное, и подзабылись некоторые термины и теоретические обоснования.

Тогда я задумался, а каким реальным правилам следую я сам, каких принципов придерживаюсь, что позволяет мне выживать в террариуме бизнес-интересов? Какие принципы, я не забываю никогда? Какие правила я постоянно напоминаю самому себе и своим коллегам? Оказалось, их не так много. Одни пришли ко мне от моих учителей-руководителей, к другим я пришел сам в процессе работы, что-то вычитал, где-то услышал.

Эта книга не научная монография, основанная на глубоких теоретических исследованиях, это скорее – описание опыта, эмоций, ощущений автора, которые были почерпнуты в процессе взаимоотношений с людьми. Поэтому я и пытался её писать языком легким, вольным, доступным разным категориям читателей, а не сухим научным.

Первая часть этой  работы будет особенно полезна для начинающих управленцев, которые еще не имеют богатого опыта и делают только первые шаги в познании тонкостей взаимоотношений внутри коллектива.Иногда, особенно на коротком начальном этапе, уверенность в себе может компенсировать, даже недостаток профессионализма и опыта. Но и опытные менеджеры, прошедшие изрядный путь на этой ниве, смогут найти в ней для себя откровения. Тем более, что один из принципов, изложенных в этой книге: «Учиться всегда и у всех».

Особенно хочу подчеркнуть, что эта работа написана не только для людей, которые управляют или собираются управлять процессами, коллективами и отдельными сотрудниками. Она написана также и не в меньшей степени для тех, у кого нет, и никогда не будет подчиненных. Знать, кому и насколько подчиняться, как находить общий язык в коллективе, как принимать решения рядовому сотруднику не менее важно, чем «большому» руководителю.

Когда я писал первый вариант этой  работы, мне казалось, что она направлена в основном на менеджеров, хотя мне больше нравится термин управленец, но в дальнейшем я понял, что правила и принципы, изложенные в ней, имеют отношение к любому неленивому человеку. Человеку, который хоть чем-то занимается в этой жизни, который просто общается с людьми. Уверенность в себе необходимое качество психологического состояния человека, даже для Робинзона Крузо, даже для тех людей, которые только надеются на возможные взаимоотношения. К ним тоже нужно быть готовым.

Конечно, некоторые из правил и принципов имеют узкоспециализированную направленность, но даже там, где говориться о взаимоотношениях руководителя и подчиненного, то есть речь идет о сухом процессе управления, есть нюансы, которые полезно знать всем потому, что мы все бываем или подчиненными или руководителями всё зависит от ситуации. Даже свободному художнику это полезно знать, потому что он, так или иначе, сталкивается с грубостью реальной жизни, бюрократией.

Так как я с детства питаю слабость к особо краткому изложению мыслей, то все правила и принципы сформулированы одной фразой, как слоган, как лозунг. Сжатость изложения мысли, порождает концентрацию внимания на ней, способствует быстрому запоминанию и, как результат – частому употреблению. Слова Платона: «Сила речи состоит в умении выразить многое немногими словами», мне были близки с ранних лет.

Я никогда не делал секрета из своих принципов, но и особенно не навязывал своим сотрудникам, хотя довольно часто повторял. Мне было приятно, когда в дальнейшем, я слышал эти фразы из уст своих коллег, особенно к месту и с конечным результатом. Некоторые превратились в афоризмы и живут отдельной самостоятельной жизнью.

«Период непринятия решения не может быть бесконечным», – говорил один сотрудник другому, когда тот проявлял нерешительность и затягивал время. «Я никогда не делаю того, что могут сделать мои подчинённые» учил начальник отдела бригадира, который вместо того, чтобы правильно организовать процесс и заняться более, важными задачами, сам выполнял элементарную работу, которую легко мог сделать любой рабочий его бригады.

К сожалению, мой круг общения не настолько широк, чтобы говорить о заметном распространении применяемых мной принципов. Это тоже послужило причиной для начала работы над этой книжкой. 

Изложенные принципы хороши в повседневной деятельности, при решении текущих задач, которые возникают каждый день. Можно было бы просто написать список этих самых принципов, да и дело с концом – читайте, применяйте. Самые нетерпеливые так могут и сделать, открыв оглавление. Но важно точно понимать суть каждого принципа, разговаривать со мной на одном языке, что, кстати, тоже является одним из изложенных принципов. Каждый афоризм сложен в точности понимания по самой природе своей краткости.

Например, что конкретно стоит за словами «Я никогда не делаю того, что могут сделать мои подчиненные»? Кому-то может показаться – снобизм, пренебрежение к своим коллегам или нежелание прийти на помощь в трудную минуту, а ведь это совсем не так. Чтобы понять, что в действительности стоит за каждым принципом-афоризмом нужно прочитать эту книгу. По-другому – никак, а неправильное их применение может даже нанести вред.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Принципы, которыми я руководствовался, постепенно накапливались. Точно сформулированных принципов становилось всё больше, они стали регулярно звучать в коллективе и когда их количество перешагнуло десяток, я понял, что необходим первый, главный, фундаментальный принцип-правило, без которого невозможно выполнять все остальные.

Дело в том, что я заметил – некоторые из моих ребят применяют принятые принципы, так сказать избирательно. Сегодня он козыряет фразой: «Период непринятия решения не может быть бесконечным», а завтра никак не решается сдвинуться с места потому, что ему это решение принять страшно. Он никак не может выбрать, он понимает, что за решением последует ответственность. Он впадает в ступор. Ему уже такой принцип не выгоден и он его игнорирует.

В таких случаях, когда у человека ступор, я люблю добавлять золотое правило самураев: «Если не знаешь, что делать, сделай шаг вперед», но вернёмся к первому принципу.

Принцип звучит так: «Принципиальность – есть главное правило в деловых взаимоотношениях». Суть этого правила такова: «Отношение к выполнению всех правил должно быть принципиальным, то есть неукоснительным». Во главе действия стоит обязательность выполнения, а не способ обойти закон или правило.

 Славянскую нацию часто обвиняют в том, что быть законопослушным у нас немодно, непрестижно, даже стыдно. В этом есть доля правды, а принципы управления, как раз и являются такими законами, поэтому дальнейшее прочтение книги имеет смысл только в том случае, если вы всерьез готовы выстроить систему принципов и затем их законопослушно  выполнять.

Эммануил Кантговорил, что «характер человека состоит в способности действовать согласно принципам». Для участника бизнес-процесса очень важно иметь твердый характер. Характер, позволяющий и заставляющий человека не просто иметь свод правил, которые висят в рамочке у вас за спиной, но и  действовать согласно принятым принципам.

Фраза «из всякого правила есть исключение» – удел слабовольных. Именно принципиальность составляет основу системы. Успешный человек – это человек железных принципов и такой же воли. Уверенность в себе появляется именно тогда, когда он уверен в том, что сегодня, завтра и всегда он будет действовать только определенным образом, а не дергаться взад-вперед. Поэт или актер может сомневаться, имеет право, долго, иногда всю жизнь. У управленца нет такого права, особенно, когда он лидер. Неуверенность лидера передаётся команде, а искоренить неуверенность коллектива  гораздо сложнее, чем неуверенность собственную.  

Для уверенного в себе человека, поводом для временного отклонения от выполнения принципов, могут быть только обстоятельства непреодолимой силы. Приказ глупого начальника, страх потерять прибыльное место или возможный скандал с женой не могут быть зачислены в список таковых.

Я еще могу понять Галилея, который перед страхом сожжения на костре отказался от своих принципов, но больше мне нравятся характеры людей похожих на Жанну д'Арк, Александра Матросова, моряков с легендарного крейсера «Варяг». Они за свои принципы отдали жизнь.

Не переживайте, я надеюсь, у вас до этого не дойдет. Это большие, высокие принципы, а неукоснительное выполнение правил человеческих взаимоотношений начинается с малого, с элементарной обязательности и честности перед самим собой.

Дело в том, что любой процесс управления, самый наисложнейший всегда начинается с управления собой. Да, собой любимым! К сожалению, в своей жизни я встречал достаточно много образованных и даже талантливых людей, которые в результате всё равно порученное дело валили и уходили в никуда, по одной, простой причине – они пытались управлять коллективами, сложными процессами, не умея управлять собой. Человек должен быть в первую очередь принципиален к своим личным действиям и только во вторую, к действиям окружающих.

Уместно вспомнить о группе излишне хитрых. Тот же Эммануил Кант в своё время заметил: «Хитрость — образ мыслей очень ограниченных людей и очень отличается от ума, на который по внешности походит». Я тоже считаю, что излишне хитрые люди, регулярно подводящие себя под исключения из правил, являются людьми ограниченными. Если вы являетесь таковыми, Вам тоже не будет интересна эта книга. Она Вам будет даже вредна – вы можете подумать, что прочитав её,  стали еще более хитрыми, в моём понимании – более ограниченными, чего я вам не желаю.

Люди, считающие себя хитрыми, в результате постоянных уловок, уходят от выполнения элементарных правил и соблюдения главных принципов. В связи с этим они неспособны управлять собой, так как не способны действовать системно. Они не имеют воли и характера. Они неспособны действовать согласно своим принципам, их действиями управляют прихоти.

 Соблюдение принципов управления для менеджера также важно, как и соблюдение правил дорожного движения для автомобилиста. Как поет в своей известной песне Тимур Шаов: «Включайте гады поворотники». Их надлежит включать всегда и везде при любом маневре. Что происходит, когда их не включают, описывается в упомянутой песне. Хаос на автодорогах, порожденный невыполнением элементарных правил движения, является прямым аналогом хаоса в организационных процессах, порожденного невыполнением принципов управления.

Процесс управления, каким бы огромным и разветвленным он бы ни был, всегда можно представить в виде металлической решетчатой башни. С одной стороны, она должен быть достаточно гибкой и быстро реагирующей на внешние воздействия, с другой – должна обладать незыблемым фундаментом, который для управления составляют основополагающие правила, без которых процесс рассыпается. Отклоняясь в процессе эксплуатации от своей запроектированной оси на большие величины, тем не менее, башня соответствует своему прямому назначению, обеспечивая нужную несущую способность конструкции. Металлические элементы башни во времени допускают деформации, за счет которых и сохраняется устойчивость системы. Элементы фундамента только принимают нагрузку и неподвержены существенным деформациям, изменениям. Также существенно не изменяются в процессе управления принципы и правила. Одним из таких правил есть абсолютная принципиальность участника процесса.

Отмечу существенную тонкость первого принципа. Абсолютная принципиальность участника процесса состоит в неукоснительном выполнении принятых правил. Эти правила, особенно, если речь идет о коллективе, должны быть приняты, записаны, закреплены, известны всем людям, которых они касаются. Тонкость состоит в том, что правила иногда приходиться менять.

Да, правила, иногда необходимо менять, в этом как раз состоит тонкость. Только два барана на мосту не могут разойтись. Разумные люди всегда находят компромисс. К сожалению, мы не настолько умны и дальновидны, что принимаемые нами правила выглядят совершенными через некоторый период времени. Они могут быть вечными, а могут стать неуместными через год, два.

Беда в том, что изменение правил – это путь к беспринципности, а частая смена правил – это и есть беспринципность в чистом виде или глупость, что ничуть не лучше. Поэтому выполняя правила, старайтесь их не менять, а если уж такое приходится делать, то попытайтесь объяснить себе и всем кого это касается, несколько раз – зачем? Получили твёрдый ответ? Вперед к новым свершениям.

Чтобы понять, насколько важна принципиальность в исполнении правил, нужно представить обыкновенную житейскую ситуацию. Вы любите играть в какую-либо игру, неважно в какую: спортивную, азартную, любую другую. Как каждый нормальный человек, вы начинаете её с целью – выиграть. Для этого вы внимательно изучаете тонкости игры и в их числе правила, по которым  она ведется. Успешно преодолевая все сложности, вы уже практически у цели, собираетесь праздновать выигрыш, но в этот момент ваш соперник говорит, что, к сожалению, правила изменились и вы так, же далеки от желаемого успеха, как шведский король Карл после битвы под Полтавой от победы. Задаю вопрос просто так, даже не ожидая ответа, долго вы будете играть с таким партнером? Ответ понятен – никогда.

То же самое, только может быть не в такой яркой форме происходит, когда вы работаете с, а еще хуже находитесь в подчинении такого игрока.  Особенно обидно, что не всегда можно набить физиономию. Он ведь начальник, человек наделенный властью. А теперь представим, не дай бог, конечно, что тот соперник, меняющий правила это ВЫ. Внимательно посмотрите в зеркало. Не узнаёте себя? Нет? Значит, ничего общего с таким игроком вы не имеете и в будущем иметь не желаете? Отлично.

 Ну, а если некоторые черты в зеркале напоминают вам о человеке, меняющем принципы по собственной прихоти, то задумайтесь. Даже если все ваши подчиненные в один голос рассказывают, как крепко они вас любят, уважают и не могут без вас жить – не верьте, это неправда. Беспринципного человека невозможно уважать.

 

 

Довольно долго размышлял, какой принцип поставить на почетное второе место и решил: «Власть ни кому не дают, её можно только взять», хотя целая группа принципов может претендовать на эту позицию.

Правило это, как кажется на первый взгляд, касается лишь людей делающих  большую карьеру, руководителей, имеющих своих подчиненных, но если вдуматься – нет.

Есть такое драматическое выражение: «он был не властен над собой». Красиво сказано, но, по сути, дело-то очень плохо. Человек не может справиться со своими страстями, чувствами – просто погибает. Его наставляют, его ругают, ему сочувствуют, ему помогают, в конце концов, лечат, но толку, ни какого.

Только после всех этих мероприятий, когда он сам наконец-то понимает, что хватит заниматься ерундой, всё становится на свои места. Человек сам взял власть над собой – это первая ступень в процессе управления, кстати, одна из самых сложных. Человек, собирающийся управлять другими людьми должен в первую очередь научиться властвовать над собой.  «Победа над самим собой есть первая и наилучшая из побед».– Платон был мудрым человеком.

Кроме этого для любого человека важно понимать, какое место он занимает в сложной сети властных взаимоотношений. Не менее важно, чем брать власть в свои руки, важно знать, кто и какую имеет власть над вами, насколько она реальна и насколько она правомерна. Обычно, желающие покомандовать слетаются, как мухи на мёд.

В мою жизнь,  этот принцип ворвался на первом же году  моей профессиональной деятельности. Не поработав и года в должности мастера, я возжелал стать начальником участка. Подвернулся случай, как раз в этот момент мой начальник уволился. Я пошел к руководителю цеха и потребовал, именно не попросил, а потребовал, чтобы меня назначили начальником участка. К моему счастью, мой незабвенный начальник цеха Яков Борисович Резник был человеком умным, а главное терпеливым. Он два часа отговаривал меня от этой авантюры, но безуспешно. Моё упрямство и самоуверенность были безграничны.

 В какой-то степени это и вправду было авантюрой, потому что участок был очень тяжелым, а опыта у меня было, как сами понимаете крайне мало. К тому же у Резника на тот момент имелся не совсем позитивный опыт общения с молодыми специалистами на этой должности. Поэтому в этот раз он решил обойтись без экспериментов и назначит человека, который хоть звезд с неба не хватал, но имел богатый жизненный опыт, много лет проработал в цехе, хорошо знал всех людей участка.

Работал этот человек в качестве бригадира, а не мастера, по тем временам это было более выгодно, денег больше, а ответственности и головной боли меньше. Иногда он подменял мастера, так что работа ему в принципе была знакома. У него были проблемы с образованием. В кармане имелся только диплом техника, да и то полученный на заочном отделении. Как там учились, знали все, говорили, что он не учился, а стоял в очереди за дипломом. Подошло время – диплом вручали, даже, если в голове у тебя знаний не наблюдалось. Очень ценилось, что человек из рабочих, значит, считалось наш человек и руководить сможет.

Я возник для начальника, как серьёзная помеха. Во-первых, назначать на должность человека с техническим образованием, когда есть кандидатура с высшим, не согласовывалось с тогдашней политикой партии и правительства. Во-вторых, я вбил себе в голову, что если меня сейчас не назначат, то это будет конец моей карьеры (это в двадцать три года) и поэтому требовал перевода в любой другой цех, так как в этом цехе после всего, что должно произойти, перспектив у меня не будет никаких и никогда.

Проанализировав ситуацию, Резник решил изменить своё решение, что он делал крайне редко. Правда, приказ еще не был подписан, так, что отменять ничего не пришлось. Начальник цеха согласился назначить меня исполняющим обязанности начальника участка, но с условием. Если  в течение месяца я буду работать хотя бы более менее и не натворю никаких глупостей, то через месяц мы снова встречаемся, и я лишаюсь приставки «и.о.», если нет, то спокойно возвращаюсь в мастера, сижу в уголочке, дышу носом и не морочу ему больше голову.

Свершилось. Подписан приказ об исполнении мной долгожданных обязанностей начальника. Я руковожу. Но на практике оказалось, что рабочие не очень-то видят во мне руководителя. Мои указания исполнялись спустя рукава или вообще игнорировались. Со мной спорили, часто просто из лени или из желания показать, что я многого не знаю, я действительно многого не знал. Особенно в спорах и игнорировании преуспел бригадир, которого не назначили на эту должность. Я был возмущен, как они могут не исполнять мои приказы, я же официально назначенный начальник? Однако чувствовал, что земля уходит из-под ног. Вокруг шептались, что скоро назначат первоначальную кандидатуру, а я пойду, утершись, назад в мастера.

У меня было понимание, что нужно ломать ситуацию, но я не знал, как это сделать. Первое, что пришло в мою «умную» голову – пойти пожаловаться Резнику. Яков Борисович меня терпеливо и внимательно выслушал, но потом спросил: «Ты зачем пришел? Ты ведь хотел быть начальником, так будь ним». Я, конечно, ужасно обиделся, хотелось наговорить кучу дерзостей, но, слава богу, я сдержался. Уже у дверей, в спину я услышал: «Власть никому не дают, её можно только взять, даже если я назначу тебя министром ничего не измениться». Тогда я даже не поблагодарил его за науку, но принцип этот соблюдаю до сих пор.

Через месяц меня назначили настоящим начальником, без «и.о.» и я проработал довольно успешно на этом месте почти четыре года. Как я брал власть, это уже вопрос технологии и его здесь описывать не буду. Во всяком случае, я применил всё своё упрямство, дипломатичность, даже наглость для достижения этой цели. У любого руководителя есть такие возможности, надо только захотеть.

В дальнейшем, всегда, когда  я получал новое назначение, первым моим действием было получение реальной власти соответствующей этой должности. Иногда поводом для таких действий может быть не назначение, а просто приход в организацию, которой вы руководите человека или группы людей, которые по каким-то причинам считают, что ваша власть на них не распространяется. Такими фигурантами могут быть люди старше вас, особенно, если вы слишком молоды или люди, имеющие больший опыт, чем вы.

Мне запомнился случай, который произошел, когда я уже проработал больше года в должности начальника участка и чувствовал себя достаточно уверенно. Я уже имел кое-какой авторитет, мои приказы выполнялись практически всегда и мне всё реже пытались «пудрить мозги», хотя я еще не знал всего того, что знали мои подчиненные.

Мне на участок передали две бригады подрядчиков. Бригадирами были два человека диаметрально противоположных по характеру. Первый  склонен был быть удобным, неконфликтным, угождать начальству. Второй, немец по национальности, упрям, своенравен, властен. Он носил тельняшку в память о службе в Морфлоте, был физически очень силен и всегда имел своё собственное мнение, часто отличающееся от мнения руководства. Поначалу мы поддерживали нейтралитет. Я старался на него не давить, он мне особо не возражал. Время шло, и я перестал отличать его бригаду по стилю управления от других бригад. Наконец нашла коса на камень.

В конце недели, когда все трубопроводы подведомственного участка должны были находиться в рабочем состоянии, чтобы спокойно пережить выходные, бригада Петра Владимировича Фарштея, именно так его звали, фактически отказалась выполнить поставленную ей задачу. Бригадиру было приказано закончить монтаж участка трубопровода в пятницу, с целью запустить его в работу в ночь на субботу.

Перед обеденным перерывом я приехал проверить выполнение задачи и к своему ужасу увидел, что объем невыполненной работы явно превышает, оставшиеся четыре часа рабочего времени. Я в достаточно категоричной форме приказал завершить работу сегодня, когда бы она ни была закончена. Петр Владимирович сказал, что сделают столько, сколько успеют. Мы сцепились. Сначала словесно, а затем и физически. До драки дело, слава богу, не дошло, но за «грудки» мы схватились. Он был гораздо сильнее меня, мог одновременно носить по два баллона кислорода, по одному на каждом плече и если бы он мне «врезал», то для меня это было бы точно нехорошо, но он сдержался. Я тоже понял, что дело зашло слишком далеко, и отпустил ворот его рубашки. Мне надо было идти на оперативку в цех. Я торопился, но чтобы оставить последнее слово за собой,  уходя, я сказал, что всё должно быть сделано в полном объеме и меня не интересует, когда они закончат работу и чем они занимались раньше. В противном случае я пригрозил, что сниму бригаду со своего участка. Выражение моего лица трудно описать, от глаз можно было прикуривать.

Угроза была серьёзная, их руководство не один месяц добивалось подряда на этот объект, но правда была в том, что я не мог её снять. Это было далеко вне моей компетенции, не знаю, понимал ли это Фарштей. Абсолютно точно, что он не побоялся моей угрозы. Это очень важный момент.

На оперативном совещании я докладывал о готовности трубопроводов к работе на выходных. Невыполнение работы бригадой Фарштея было бы серьёзнейшим эксцессом. На насосных станциях второго подъема совершенно не оставалось резерва и в случае выхода из строя, какого либо агрегата наступала критическая ситуация. Во время доклада я сказал, что работы по этому трубопроводу ведутся и должны быть закончены  к концу дня. Во мне не было никакой уверенности, что так будет на самом деле, но я так доложил.

 Я не стал ждать окончания смены, после оперативки  снова поехал на насосные станции второго подъема. От насосной прямо по трубе пошел пешком к месту работы бригады. До окончания смены оставалось чуть меньше часа. Поднявшись на дамбу, я увидел, как с дальнего съезда проследовала  машина бригады Фарштея со сварочным агрегатом на прицепе и направилась к насосной. Там они оставляли свои принадлежности и потом уже ехали домой, к себе на участок.

Судя по времени, они бросили работу, не окончив, и уехали спокойно отдыхать. Сказать, что я был рассержен – ничего не сказать, я был взбешен, но мне всё равно необходимо было довести работу до завершения любой ценой, поэтому я  пошел к объекту для того чтобы оценить оставшийся невыполненным объем работ. Когда я пришел на место, моему удивлению не было предела – всё было сделано. Я внимательно осмотрел, не осталось ли каких-нибудь мелочей неоконченных, всё было в порядке. С одной стороны наступило облегчение, с другой полное непонимание. Я совершенно точно знал, что силами одной бригады за такое время эту работу сделать невозможно, тем не  менее, она была сделана. Связавшись по рации с начальником смены, я спросил: «Было ли доложено об окончании работ». Ответ был отрицательным. По правилам бригадир об этом доложить должен был именно мне, потому что у меня была бирка разрешающая запуск трубопровода, но видимо гордость не позволила Фарштею этого сделать.

Чтобы быть совершенно спокойным, я по рации дал команду на запуск трубопровода и сам проследил, насколько нормально он начал работать. Замечаний не было. Почти неделю мне не давала жизни мысль: «Как он успел  это сделать»?

В понедельник я, собрав свои чувства в кулак, поблагодарил Фарштея за хорошо, а главное во время, выполненную работу. Он выслушал это, надувшись, но с удовлетворением. Еще через неделю мы отошли от эмоций. Я у него спросил: «Как тебе удалось, Петр Владимирович, сделать это»? Он немного повыкаблучивался, а потом поведал. Оказывается, я его страшно «завел», а оставаться после рабочего дня у него не было возможности по личным причинам, кого-то ему надо было встречать. Я его так взбодрил, именно взбодрил, а не напугал, что не выполнить работу он просто не мог. Поэтому он послал машину к знакомому бригадиру, который работал в нескольких километрах от дамбы и попросил его помочь сварщиком и сварочным агрегатом. Узкое место было как раз в сварочных работах. Удвоив свои возможности, они уложились в срок, даже сделали работу на час раньше.

Это уже были технологические детали. Главное в этой истории то, что я добился выполнения своего приказа, тем самым подтвердил свою власть. С тех пор мы  всегда понимали друг друга с полуслова и даже иногда выпивали вместе. Он был отличным бригадиром, умелым руководителем и исполнительным подчиненным. Если бы я тогда не настоял на своем, у меня точно были бы проблемы с этой бригадой и не только с ней. «Сарафанное» радио очень быстро разносит информацию о слабостях руководителей.

 

При соблюдении принципа номер два: «Власть ни кому не дают, её можно только взять», очень важно понимание субординации не только вниз, в сторону ваших подчиненных, но и вверх, в сторону ваших руководителей. Я уже говорил об этом, желающие покомандовать нами выстраиваются в очередь.

Почти каждый менеджер имеет сегодня руководство, особенно при нынешней глобализации. Во время принятия должности, еще до того, как вы озаботитесь получением реальной власти в рамках вашей компетентности, выясните не менее важный вопрос власти над вами.

 

а) Кто является вашим непосредственным начальником.

б) Кто, ваши прямые начальники.

в) Кто причислен к вашим функциональным или отраслевым руководителям.

 

 Надо понимать, что каждый человек из всех трёх категорий в большей или меньшей степени ограничивает вашу власть. Это те люди, которые могут отменить ваш приказ, а это самый главный инструмент вашей власти.

Непосредственный начальник всегда должен быть только один, если это не так бегите из этой конторы, потому что порядка не будет. Это только Труфальдино из Бергамо мог быть слугой двух господ и то, давалось ему это нелегко. Добивайтесь до последнего, чтобы вам точно сказали, кому вы подчиняетесь, кто ваш непосредственный начальник. В нормальной компании это четко указано в должностной инструкции, к сожалению, у нас часто делают их для галочки, формально.

Непосредственный начальник – это тот человек, который имеет право отдавать вам приказы. Не рекомендации и советы, а приказы, за выполнение которых вы несете ответственность. Всех остальных гоните к …, если, конечно, вы не слишком воспитанный человек или мягко игнорируйте, если вас воспитали в соответствии с принятыми этическими нормами. Форма может быть разной, но суть должна остаться одна – вы не принимаете к исполнению приказы других лиц, кроме своего непосредственного руководителя.

Есть правда, еще группа лиц, приказы которых вы обязаны исполнять, как и приказы непосредственного начальника – это ваши прямые начальники. К таковым очень любят себя причислять многие сотрудники вышестоящих структур – головных управлений, штаб-квартир и тому подобное. Их бывает так много и все они очень важные, но самозванцев достаточно просто отсортировать от настоящих. Прямой начальник имеет право приказывать вашему непосредственному руководителю. Снова подчеркиваю: не давать рекомендации и советы, а приказывать.

От всех остальных, называющих себя вашими начальниками, за исключением непосредственного и прямых, если вы не обделены таким качеством, как дипломатичность, можно выслушивать просьбы, принимать к сведению их рекомендации, отвечать на их запросы или поступать, как поступал не слишком воспитанный менеджер  двумя абзацами выше.

Вы даже можете показать, что выполняете их рекомендации, но только при одном обязательном условии: их указания не должны противоречить приказам непосредственного и прямых начальников.

 

Есть еще целая когорта начальников, которых называют функциональными, профильными, отраслевыми. Ваши обязанности перед ними практически никогда не указываются ни в одной должностной инструкции. Их наличие проще объяснить на примере.

Допустим вы – механик участка, ваш непосредственный руководитель – начальник участка, прямой руководитель – начальник управления, но есть еще и главный механик управления, которому не подчиняется ваш начальник участка, но главный механик управления является вашим профильным руководителем. Исходя из принципа непересечения направлений приказов, он не может вам непосредственно отдавать указания, без участия начальника участка, но в жизни часто бывает по-другому. Чем более специфична ваша деятельность, чем меньше в ней понимает ваш непосредственный начальник, тем более обоснованным будет принятие к исполнению указаний вашего профильного начальника. Формальность отношений в этих случаях часто приносит вред.

В этой главе также необходимо обсудить само понятие «власть». По определению, власть – возможность и способность осуществлять свою волю. Для менеджера власть имеет более узкое понятие. Власть менеджера – это  возможность и способность добиваться неукоснительного выполнения своих приказов в рамках установленной компетенции. Для осуществления власти необходимо иметь возможность это делать, то есть иметь законные основания для этого, физические возможности, в том числе и возможность, иметь контакт с объектом управления, обладать средствами мотивации и т.д. Только после этого в дело вступают ваши способности. Если они у вас есть, то вы сможете реализовать предоставленные вам возможности, но бывает, что возможности так и остаются нереализованными. Работник формально числится руководителем, но не обладает властью, его приказы не выполняются или выполняются в произвольном порядке, который устраивает неформального лидера. Такой обычно всегда находится.

Но почивать на лаврах не рекомендуется даже, если у вас получилось обрести реальную власть, и ваши приказы исполняются. Это не значит, что так будет всегда. Власть такая капризная штука, как любовь, ей постоянно требуются подтверждения. Она легко чувствует расслабленность и жестоко наказывает за невнимание к себе. Опорой власти могут быть различные инструменты, но наиболее действенный – это авторитет. Если вы пользуетесь среди своей команды признанием, как лидер не только формальный, но и фактический, вам не сложно будет её удержать. Члены вашей команды сами будут подталкивать её к вам в руки. Потеряв авторитет можно удерживать власть какое-то время, но это будут невероятные усилия, которые всё равно останутся тщетными.

Хочу предостеречь будущих больших начальников от такого феномена, как «головокружение от успехов». Ваша власть не распространяется на души и тела подчиненных. Ваши приказы должны быть строго в пределах компетенции, в рамках закона и если вы уж поставлены в такую ситуацию, что вынуждены их пересечь, такое, к сожалению, бывает, то ответственность за это должна лежать только на вас лично.

 Власть штука очень коварная. Одним из первых испытаний в жизни начинающего менеджера будет испытание властью.  Это испытание намного сложнее испытания по знанию собственно предмета профессии и его последствия намного серьёзней для дальнейшей жизни. Стремитесь к власти, без неё вы не сможете управлять, но опасайтесь её, кроме удовлетворения она может принести вам множество бед.

Мудрость человека проявляется в умении пользоваться властью.

 

 

Жизнь нелегкая штука вообще и не стоит спорить для кого она труднее. Я себя попробовал в нескольких ролях: был студентом, менеджером разных уровней, офицером, литератором и даже не знаю, в какой роли жизнь кажется более легкой или тяжелой. В каждой роли она имеет свои трудности и свои прелести, но теперь я точно знаю, что может сделать жизнь легкой для людей любой профессии и наклонностей. Секрет «легкой жизни», как почти каждый секрет, который уже кем-то раскрыт, прост и очевиден. Жаль только, что многие понимают его простоту слишком поздно, поэтому большая часть нашей жизни наполнена волнениями и неудачами.

 

 

 

Первое правило легкой жизни: занимайся только тем, что тебе интересно. Сделать это нелегко, но вполне реально. Вы заметили, что промелькнуло слово «нелегко»? Да, один из законов легкой жизни: «Легко живется тем, кто постоянно напрягается». Секрет только в том, что ты делаешь, когда напрягаешься.

Ты можешь вытягивать из себя жилы, убивать последние нервы, но почти ничего не добьешься, а жизнь будет тебе казаться филиалом ада, причем с самыми мерзкими чертями на смене. Так будет, если занятие тебе безразлично и отвратительно.

 Если же ты напрягаешься там, где у тебя есть искренний интерес, то ты будешь жить легко и может быть даже непринужденно. Правда для того, чтобы ты занимался тем, что тебе интересно, а не тем, что принято, престижно или доходно, тебе придется приучить к этому всех окружающих. Это очень трудно, особенно, если твоё занятие выглядит странным и к тому же не приносит поначалу того количества денег, которого от тебя ждут.

 Тебе придется выбирать, что для тебя важнее, сиюминутный доступный «успех» или по-настоящему легкая, интересная  жизнь в дальнейшем. Большинство людей выбирает первое и всю жизнь жалуются, как им тяжело живется. Они терпеть не могут свою работу, а значит, к ней также относятся, а кто же будет платить приличные деньги за плохую работу, без души, без огонька? Поэтому они всегда бедны и несчастны.

Человек, который занимается тем, что он любит, тем, что у него вызывает неподдельный интерес, всегда успешен. Он всегда делает свою работу на отлично, а за блестящую работу хорошо платят. Ему всё дается легко, без особого напряжения. Во всяком случае, так кажется ему, а значит и всем окружающим. Более того со стороны кажется, что ему постоянно везет, он – любимец фортуны. Так оно и есть, но какие этому объяснения?

Как говорил в своей лекции известный музыкант Олег Нестеров: «Если вы инфицированы идеей и желанием, случайные события, случайные фразы перестают быть случайными». Да, если вы проявляете искренний интерес к теме то на вашем пути, совершенно случайно, оказываются люди, которые вдруг начинают вам помогать. Вам на глаза, опять же совершенно случайно, попадаются именно те книги, которые помогают вам решить поставленную задачу, даже в этом несносном телевизоре начинают показывать те передачи, которые вам дают ответ на мучивший вас вопрос.

Это случайность? Это везение? Нет, это закономерность! Искренний, глубокий, устойчивый интерес подталкивает к принятию правильного решения. Со временем вы начинаете понимать, что всё происходящее с вами не случайность и не везение, потому что, когда человек жаждет информации, она сама идет ему навстречу. «Кажущаяся случайность является на самом деле одной из потаенных констант развития», – так говорил великий писатель Юлиан Семенов.

Как бы ни относились к менеджерам люди, так называемых творческих профессий, я всегда спорил, и буду доказывать, что настоящий менеджер должен быть натурой творческой. Объясните мне, как можно постоянно изменяться, если ты не мыслишь творчески? Хороший менеджер постоянно создает новые формы управления, товаров, отношений, значит все, кто выживает в современном менеджменте – по определению люди творческие. Мне кажется, что все, кто занимается своими делами с интересом, не могут иметь другой подход, кроме творческого.

 

На практике, об этом часто говорят те, кто грызет гранит креатива,  озарение приходит не тогда, когда ты усиленно думаешь над проблемой, не тогда когда делаешь над собой невероятные усилия, а тогда, когда сознательное мышление остается в покое. Это происходит спонтанно и часто не имеет видимой связи с предварительными усилиями. Но та же практика говорит, что для того, чтобы пришло вдохновение человек должен очень сильно потрудиться, но непросто навкалываться до отвращения, а показать свою высочайшую заинтересованность в решении проблемы.

То есть, занимаясь делом в котором вы искренне заинтересованы, вы обретете не только сбалансированное внутреннее состояние, вы обретете  легкость мысли, что, несомненно, является атрибутом «легкой жизни». Вы обретете ощущение творца своей жизни. Вы станете управлять событиями, а не обстоятельства вами. Возможно, для этого вам придется очень много работать.

Я всегда в своей жизни занимался только тем, что у меня вызывало интерес. От этого мне не казалось тяжелым, что я работаю по двенадцать-четырнадцать часов в сутки, часто по субботам иногда и по воскресеньям. Работа доставляла и доставляет мне удовольствие, в результате я сделал неплохую карьеру, пройдя от мастера до председателя правления компании, и сейчас отложив в сторону карьеру менеджера, занимаюсь делом, которым поглощены все мои мысли.

Если раньше я очень не любил сидеть в кабинете, мне больше всего хотелось куда-то бежать, самому участвовать, видеть, руководить на месте, то сейчас я по десять-двенадцать часов просиживаю за компьютером и мне нетяжело это делать. С таким же удовольствием и интересом я сейчас пишу книги, как раньше руководил людьми, стройками.

Любопытство породило во мне стойкий интерес к литературе, и этот интерес делает мою жизнь легкой. Мне ненужно нести бремя неинтересной работы, мне ненужно издеваться над собой, заставляя делать то, что мне уже неинтересно. Напрягаться приходится немало, но разве есть радость от того, что ты покрываешься мхом?

Для того, чтобы заниматься тем, что ты любишь, нужно не бояться. Страх – вот главный ограничитель наших желаний и нашей легкости. Я уходил с любого места работы без колебаний, если чувствовал, что мне здесь уже неинтересно. И что примечательно, всегда вскоре находилось дело, которое  вызывало во мне интерес еще больший, чем предыдущее.

Я был любознателен, пытался проникнуть в самые глубины тонкостей своего дела, я думал о нем и день и ночь, но в двадцать четыре года произошло то, о чем я уже рассказывал. Я понял, что еще немного и мне придется обратиться к психиатру. От своего неистовства к работе я перестал спать по ночам, у меня появились постоянные тревоги, я перестал ощущать радость жизни, потому что другой жизни, кроме работы для меня не существовало. Вот тогда и появилось правило номер два.