Александр Серёгин

 

 

 

 

 

Как стать уверенным в себе

…или правила легкой жизни

 

«Характер состоит в способности действовать согласно принципам».

Эммануил Кант

«И пусть он хоть семь пядей во лбу, пусть он хоть все знания мира вобрал в себя – грош ему цена, ибо он беспринципен».

Борис Васильев

«Я не с кем не соревнуюсь, потому что уверена в себе».

Мария Благова

 

Предисловие.

 

Уверенность это не то качество, которое обретаешь на всю жизнь, как умение ездить на велосипеде, один раз научился и даже через двадцать лет сел и поехал. Уверенность сродни здоровью или любви. Она требует постоянной работы, постоянного поддержания и подтверждения. Приобретя однажды уверенность нет никакой гарантии, что уже завтра при критических обстоятельствах ты с ней не расстанешься.

Поддерживать в себе состояние уверенности нелегко. Делать это проще, когда есть ориентиры, на которые ты равняешься. Таким ориентиром для меня есть набор принципов и правил. Он формировался постепенно в течение всей жизни и помогает мне до сих пор.

Первый вариант этой книги я написал в 2011 году, тогда я, еще не остывший от управленческих баталий считал, что нужно написать книгу-пособие для людей, которые хотят сделать себе карьеру и не пропасть в бизнес-джунглях. Я излагал принципы, которые помогали мне это делать на протяжении десятков лет, но с течением времени я понял, что они (принципы) полезны в любой обстановке, даже в семейных отношениях. Разве плохо уметь «разговаривать на одном языке» с супругой, умело разделять сферы лидерства в семье, вовремя принимать решения?

После того, как я начал сотрудничать с журналом «Колесо жизни» и написал несколько статей, я еще больше уверился в этом. Раньше мои мозги занятые исключительно вопросами бизнеса, менеджмента и другой прагматикой не замечали, что в иной жизни действуют точно такие же правила. Одна из тем журнала натолкнула меня на написание второй части книги о правилах легкой жизни.

Я заметил, что на протяжении многих лет, несмотря на препоны и трудности я всё-таки умудрялся «легко» жить, во всяком случае, многие люди мне говорили об этом, так это выглядело со стороны. Мне захотелось поделиться секретами «легкой» жизни. Я написал вторую часть, которая уже не имеет узкой направленности на карьеристов менеджеров, она для всех и каждого.

Первая часть больше нужна людям, работающим в бизес-структурах, но даже для человека творческой профессии она будет полезна, потому что психология деловых взаимоотношений проецируется на весь мир и от этого никуда не деться.

Первоначальная идея написать такую книгу у меня возникла после одного случая, когда я достаточно опытный к тому времени человек в области управления строительством, получил очередной урок в жизни. Я был приглашен на собеседование по случаю замещения должности директора строительного предприятия в многопрофильной корпорации. Успешно его пройдя, я получил назначение. Уже после встречи, директор по персоналу колко заметила, что я недостаточно подготовлен теоретически в области менеджмента и как пожелание почитать нужную литературу.

Корпорация была современная, применяющая в своей работе новые технологии и методы управления, поэтому я тут же в Киеве нашел приличный магазин и подобрал себе внушительную стопку литературы по теории менеджмента. Разочарование ко мне пришло позже, когда уже дома, после напряженного трудового дня я по вечерам начал её штудировать. Оказалось, что практически ничего нового в этих книгах я так и не вычитал, наверное, всё-таки образование, полученное ранее, не прошло даром. Правда, в своей практической деятельности теоретические установки, изложенные в модных книгах по менеджменту, я применял мало, поэтому, наверное, и подзабылись некоторые термины и теоретические обоснования.

Тогда я задумался, а каким реальным правилам следую я сам, каких принципов придерживаюсь, что позволяет мне выживать в террариуме бизнес-интересов? Какие принципы, я не забываю никогда? Какие правила я постоянно напоминаю самому себе и своим коллегам? Оказалось, их не так много. Одни пришли ко мне от моих учителей-руководителей, к другим я пришел сам в процессе работы, что-то вычитал, где-то услышал.

Эта книга не научная монография, основанная на глубоких теоретических исследованиях, это скорее – описание опыта, эмоций, ощущений автора, которые были почерпнуты в процессе взаимоотношений с людьми. Поэтому я и пытался её писать языком легким, вольным, доступным разным категориям читателей, а не сухим научным.

Первая часть этой работы будет особенно полезна для начинающих управленцев, которые еще не имеют богатого опыта и делают только первые шаги в познании тонкостей взаимоотношений внутри коллектива. Иногда, особенно на коротком начальном этапе, уверенность в себе может компенсировать, даже недостаток профессионализма и опыта. Но и опытные менеджеры, прошедшие изрядный путь на этой ниве, смогут найти в ней для себя откровения. Тем более, что один из принципов, изложенных в этой книге: «Учиться всегда и у всех».

Особенно хочу подчеркнуть, что эта работа написана не только для людей, которые управляют или собираются управлять процессами, коллективами и отдельными сотрудниками. Она написана также и не в меньшей степени для тех, у кого нет, и никогда не будет подчиненных. Знать, кому и насколько подчиняться, как находить общий язык в коллективе, как принимать решения рядовому сотруднику не менее важно, чем «большому» руководителю.

Когда я писал первый вариант этой работы, мне казалось, что она направлена в основном на менеджеров, хотя мне больше нравится термин управленец, но в дальнейшем я понял, что правила и принципы, изложенные в ней, имеют отношение к любому неленивому человеку. Человеку, который хоть чем-то занимается в этой жизни, который просто общается с людьми. Уверенность в себе необходимое качество психологического состояния человека, даже для Робинзона Крузо, даже для тех людей, которые только надеются на возможные взаимоотношения. К ним тоже нужно быть готовым.

Конечно, некоторые из правил и принципов имеют узкоспециализированную направленность, но даже там, где говориться о взаимоотношениях руководителя и подчиненного, то есть речь идет о сухом процессе управления, есть нюансы, которые полезно знать всем потому, что мы все бываем или подчиненными или руководителями всё зависит от ситуации. Даже свободному художнику это полезно знать, потому что он, так или иначе, сталкивается с грубостью реальной жизни, бюрократией.

Так как я с детства питаю слабость к особо краткому изложению мыслей, то все правила и принципы сформулированы одной фразой, как слоган, как лозунг. Сжатость изложения мысли, порождает концентрацию внимания на ней, способствует быстрому запоминанию и, как результат – частому употреблению. Слова Платона: «Сила речи состоит в умении выразить многое немногими словами», мне были близки с ранних лет.

Я никогда не делал секрета из своих принципов, но и особенно не навязывал своим сотрудникам, хотя довольно часто повторял. Мне было приятно, когда в дальнейшем, я слышал эти фразы из уст своих коллег, особенно к месту и с конечным результатом. Некоторые превратились в афоризмы и живут отдельной самостоятельной жизнью.

«Период непринятия решения не может быть бесконечным», – говорил один сотрудник другому, когда тот проявлял нерешительность и затягивал время. «Я никогда не делаю того, что могут сделать мои подчинённые» учил начальник отдела бригадира, который вместо того, чтобы правильно организовать процесс и заняться более, важными задачами, сам выполнял элементарную работу, которую легко мог сделать любой рабочий его бригады.

К сожалению, мой круг общения не настолько широк, чтобы говорить о заметном распространении применяемых мной принципов. Это тоже послужило причиной для начала работы над этой книжкой.

Изложенные принципы хороши в повседневной деятельности, при решении текущих задач, которые возникают каждый день. Можно было бы просто написать список этих самых принципов, да и дело с концом – читайте, применяйте. Самые нетерпеливые так могут и сделать, открыв оглавление. Но важно точно понимать суть каждого принципа, разговаривать со мной на одном языке, что, кстати, тоже является одним из изложенных принципов. Каждый афоризм сложен в точности понимания по самой природе своей краткости.

Например, что конкретно стоит за словами «Я никогда не делаю того, что могут сделать мои подчиненные»? Кому-то может показаться – снобизм, пренебрежение к своим коллегам или нежелание прийти на помощь в трудную минуту, а ведь это совсем не так. Чтобы понять, что в действительности стоит за каждым принципом-афоризмом нужно прочитать эту книгу. По-другому – никак, а неправильное их применение может даже нанести вред.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть первая. Жизненные принципы в вопросах управления.

 

 

Принципиальность – главное правило в деловых взаимоотношениях. Принцип №1

 

Принципы, которыми я руководствовался, постепенно накапливались. Точно сформулированных принципов становилось всё больше, они стали регулярно звучать в коллективе и когда их количество перешагнуло десяток, я понял, что необходим первый, главный, фундаментальный принцип-правило, без которого невозможно выполнять все остальные.

Дело в том, что я заметил – некоторые из моих ребят применяют принятые принципы, так сказать избирательно. Сегодня он козыряет фразой: «Период непринятия решения не может быть бесконечным», а завтра никак не решается сдвинуться с места потому, что ему это решение принять страшно. Он никак не может выбрать, он понимает, что за решением последует ответственность. Он впадает в ступор. Ему уже такой принцип не выгоден и он его игнорирует.

В таких случаях, когда у человека ступор, я люблю добавлять золотое правило самураев: «Если не знаешь, что делать, сделай шаг вперед», но вернёмся к первому принципу.

Принцип звучит так: «Принципиальность – есть главное правило в деловых взаимоотношениях». Суть этого правила такова: «Отношение к выполнению всех правил должно быть принципиальным, то есть неукоснительным». Во главе действия стоит обязательность выполнения, а не способ обойти закон или правило.

Славянскую нацию часто обвиняют в том, что быть законопослушным у нас немодно, непрестижно, даже стыдно. В этом есть доля правды, а принципы управления, как раз и являются такими законами, поэтому дальнейшее прочтение книги имеет смысл только в том случае, если вы всерьез готовы выстроить систему принципов и затем их законопослушно выполнять.

Эммануил Кант говорил, что «характер человека состоит в способности действовать согласно принципам». Для участника бизнес-процесса очень важно иметь твердый характер. Характер, позволяющий и заставляющий человека не просто иметь свод правил, которые висят в рамочке у вас за спиной, но и действовать согласно принятым принципам.

Фраза «из всякого правила есть исключение» – удел слабовольных. Именно принципиальность составляет основу системы. Успешный человек – это человек железных принципов и такой же воли. Уверенность в себе появляется именно тогда, когда он уверен в том, что сегодня, завтра и всегда он будет действовать только определенным образом, а не дергаться взад-вперед. Поэт или актер может сомневаться, имеет право, долго, иногда всю жизнь. У управленца нет такого права, особенно, когда он лидер. Неуверенность лидера передаётся команде, а искоренить неуверенность коллектива гораздо сложнее, чем неуверенность собственную.

Для уверенного в себе человека, поводом для временного отклонения от выполнения принципов, могут быть только обстоятельства непреодолимой силы. Приказ глупого начальника, страх потерять прибыльное место или возможный скандал с женой не могут быть зачислены в список таковых.

Я еще могу понять Галилея, который перед страхом сожжения на костре отказался от своих принципов, но больше мне нравятся характеры людей похожих на Жанну д'Арк, Александра Матросова, моряков с легендарного крейсера «Варяг». Они за свои принципы отдали жизнь.

Не переживайте, я надеюсь, у вас до этого не дойдет. Это большие, высокие принципы, а неукоснительное выполнение правил человеческих взаимоотношений начинается с малого, с элементарной обязательности и честности перед самим собой.

Дело в том, что любой процесс управления, самый наисложнейший всегда начинается с управления собой. Да, собой любимым! К сожалению, в своей жизни я встречал достаточно много образованных и даже талантливых людей, которые в результате всё равно порученное дело валили и уходили в никуда, по одной, простой причине – они пытались управлять коллективами, сложными процессами, не умея управлять собой. Человек должен быть в первую очередь принципиален к своим личным действиям и только во вторую, к действиям окружающих.

Уместно вспомнить о группе излишне хитрых. Тот же Эммануил Кант в своё время заметил: «Хитрость — образ мыслей очень ограниченных людей и очень отличается от ума, на который по внешности походит». Я тоже считаю, что излишне хитрые люди, регулярно подводящие себя под исключения из правил, являются людьми ограниченными. Если вы являетесь таковыми, Вам тоже не будет интересна эта книга. Она Вам будет даже вредна – вы можете подумать, что прочитав её, стали еще более хитрыми, в моём понимании – более ограниченными, чего я вам не желаю.

Люди, считающие себя хитрыми, в результате постоянных уловок, уходят от выполнения элементарных правил и соблюдения главных принципов. В связи с этим они неспособны управлять собой, так как не способны действовать системно. Они не имеют воли и характера. Они неспособны действовать согласно своим принципам, их действиями управляют прихоти.

Соблюдение принципов управления для менеджера также важно, как и соблюдение правил дорожного движения для автомобилиста. Как поет в своей известной песне Тимур Шаов: «Включайте гады поворотники». Их надлежит включать всегда и везде при любом маневре. Что происходит, когда их не включают, описывается в упомянутой песне. Хаос на автодорогах, порожденный невыполнением элементарных правил движения, является прямым аналогом хаоса в организационных процессах, порожденного невыполнением принципов управления.

Процесс управления, каким бы огромным и разветвленным он бы ни был, всегда можно представить в виде металлической решетчатой башни. С одной стороны, она должен быть достаточно гибкой и быстро реагирующей на внешние воздействия, с другой – должна обладать незыблемым фундаментом, который для управления составляют основополагающие правила, без которых процесс рассыпается. Отклоняясь в процессе эксплуатации от своей запроектированной оси на большие величины, тем не менее, башня соответствует своему прямому назначению, обеспечивая нужную несущую способность конструкции. Металлические элементы башни во времени допускают деформации, за счет которых и сохраняется устойчивость системы. Элементы фундамента только принимают нагрузку и неподвержены существенным деформациям, изменениям. Также существенно не изменяются в процессе управления принципы и правила. Одним из таких правил есть абсолютная принципиальность участника процесса.

Отмечу существенную тонкость первого принципа. Абсолютная принципиальность участника процесса состоит в неукоснительном выполнении принятых правил. Эти правила, особенно, если речь идет о коллективе, должны быть приняты, записаны, закреплены, известны всем людям, которых они касаются. Тонкость состоит в том, что правила иногда приходиться менять.

Да, правила, иногда необходимо менять, в этом как раз состоит тонкость. Только два барана на мосту не могут разойтись. Разумные люди всегда находят компромисс. К сожалению, мы не настолько умны и дальновидны, что принимаемые нами правила выглядят совершенными через некоторый период времени. Они могут быть вечными, а могут стать неуместными через год, два.

Беда в том, что изменение правил – это путь к беспринципности, а частая смена правил – это и есть беспринципность в чистом виде или глупость, что ничуть не лучше. Поэтому выполняя правила, старайтесь их не менять, а если уж такое приходится делать, то попытайтесь объяснить себе и всем кого это касается, несколько раз – зачем? Получили твёрдый ответ? Вперед к новым свершениям.

Чтобы понять, насколько важна принципиальность в исполнении правил, нужно представить обыкновенную житейскую ситуацию. Вы любите играть в какую-либо игру, неважно в какую: спортивную, азартную, любую другую. Как каждый нормальный человек, вы начинаете её с целью – выиграть. Для этого вы внимательно изучаете тонкости игры и в их числе правила, по которым она ведется. Успешно преодолевая все сложности, вы уже практически у цели, собираетесь праздновать выигрыш, но в этот момент ваш соперник говорит, что, к сожалению, правила изменились и вы так, же далеки от желаемого успеха, как шведский король Карл после битвы под Полтавой от победы. Задаю вопрос просто так, даже не ожидая ответа, долго вы будете играть с таким партнером? Ответ понятен – никогда.

То же самое, только может быть не в такой яркой форме происходит, когда вы работаете с, а еще хуже находитесь в подчинении такого игрока. Особенно обидно, что не всегда можно набить физиономию. Он ведь начальник, человек наделенный властью. А теперь представим, не дай бог, конечно, что тот соперник, меняющий правила это ВЫ. Внимательно посмотрите в зеркало. Не узнаёте себя? Нет? Значит, ничего общего с таким игроком вы не имеете и в будущем иметь не желаете? Отлично.

Ну, а если некоторые черты в зеркале напоминают вам о человеке, меняющем принципы по собственной прихоти, то задумайтесь. Даже если все ваши подчиненные в один голос рассказывают, как крепко они вас любят, уважают и не могут без вас жить – не верьте, это неправда. Беспринципного человека невозможно уважать.

 

Власть никому не дают, её можно только взять. Принцип №2

 

Довольно долго размышлял, какой принцип поставить на почетное второе место и решил: «Власть ни кому не дают, её можно только взять», хотя целая группа принципов может претендовать на эту позицию.

Правило это, как кажется на первый взгляд, касается лишь людей делающих большую карьеру, руководителей, имеющих своих подчиненных, но если вдуматься – нет.

Есть такое драматическое выражение: «он был не властен над собой». Красиво сказано, но, по сути, дело-то очень плохо. Человек не может справиться со своими страстями, чувствами – просто погибает. Его наставляют, его ругают, ему сочувствуют, ему помогают, в конце концов, лечат, но толку, ни какого.

Только после всех этих мероприятий, когда он сам наконец-то понимает, что хватит заниматься ерундой, всё становится на свои места. Человек сам взял власть над собой – это первая ступень в процессе управления, кстати, одна из самых сложных. Человек, собирающийся управлять другими людьми должен в первую очередь научиться властвовать над собой. «Победа над самим собой есть первая и наилучшая из побед».– Платон был мудрым человеком.

Кроме этого для любого человека важно понимать, какое место он занимает в сложной сети властных взаимоотношений. Не менее важно, чем брать власть в свои руки, важно знать, кто и какую имеет власть над вами, насколько она реальна и насколько она правомерна. Обычно, желающие покомандовать слетаются, как мухи на мёд.

В мою жизнь, этот принцип ворвался на первом же году моей профессиональной деятельности. Не поработав и года в должности мастера, я возжелал стать начальником участка. Подвернулся случай, как раз в этот момент мой начальник уволился. Я пошел к руководителю цеха и потребовал, именно не попросил, а потребовал, чтобы меня назначили начальником участка. К моему счастью, мой незабвенный начальник цеха Яков Борисович Резник был человеком умным, а главное терпеливым. Он два часа отговаривал меня от этой авантюры, но безуспешно. Моё упрямство и самоуверенность были безграничны.

В какой-то степени это и вправду было авантюрой, потому что участок был очень тяжелым, а опыта у меня было, как сами понимаете крайне мало. К тому же у Резника на тот момент имелся не совсем позитивный опыт общения с молодыми специалистами на этой должности. Поэтому в этот раз он решил обойтись без экспериментов и назначит человека, который хоть звезд с неба не хватал, но имел богатый жизненный опыт, много лет проработал в цехе, хорошо знал всех людей участка.

Работал этот человек в качестве бригадира, а не мастера, по тем временам это было более выгодно, денег больше, а ответственности и головной боли меньше. Иногда он подменял мастера, так что работа ему в принципе была знакома. У него были проблемы с образованием. В кармане имелся только диплом техника, да и то полученный на заочном отделении. Как там учились, знали все, говорили, что он не учился, а стоял в очереди за дипломом. Подошло время – диплом вручали, даже, если в голове у тебя знаний не наблюдалось. Очень ценилось, что человек из рабочих, значит, считалось наш человек и руководить сможет.

Я возник для начальника, как серьёзная помеха. Во-первых, назначать на должность человека с техническим образованием, когда есть кандидатура с высшим, не согласовывалось с тогдашней политикой партии и правительства. Во-вторых, я вбил себе в голову, что если меня сейчас не назначат, то это будет конец моей карьеры (это в двадцать три года) и поэтому требовал перевода в любой другой цех, так как в этом цехе после всего, что должно произойти, перспектив у меня не будет никаких и никогда.

Проанализировав ситуацию, Резник решил изменить своё решение, что он делал крайне редко. Правда, приказ еще не был подписан, так, что отменять ничего не пришлось. Начальник цеха согласился назначить меня исполняющим обязанности начальника участка, но с условием. Если в течение месяца я буду работать хотя бы более менее и не натворю никаких глупостей, то через месяц мы снова встречаемся, и я лишаюсь приставки «и.о.», если нет, то спокойно возвращаюсь в мастера, сижу в уголочке, дышу носом и не морочу ему больше голову.

Свершилось. Подписан приказ об исполнении мной долгожданных обязанностей начальника. Я руковожу. Но на практике оказалось, что рабочие не очень-то видят во мне руководителя. Мои указания исполнялись спустя рукава или вообще игнорировались. Со мной спорили, часто просто из лени или из желания показать, что я многого не знаю, я действительно многого не знал. Особенно в спорах и игнорировании преуспел бригадир, которого не назначили на эту должность. Я был возмущен, как они могут не исполнять мои приказы, я же официально назначенный начальник? Однако чувствовал, что земля уходит из-под ног. Вокруг шептались, что скоро назначат первоначальную кандидатуру, а я пойду, утершись, назад в мастера.

У меня было понимание, что нужно ломать ситуацию, но я не знал, как это сделать. Первое, что пришло в мою «умную» голову – пойти пожаловаться Резнику. Яков Борисович меня терпеливо и внимательно выслушал, но потом спросил: «Ты зачем пришел? Ты ведь хотел быть начальником, так будь ним». Я, конечно, ужасно обиделся, хотелось наговорить кучу дерзостей, но, слава богу, я сдержался. Уже у дверей, в спину я услышал: «Власть никому не дают, её можно только взять, даже если я назначу тебя министром ничего не измениться». Тогда я даже не поблагодарил его за науку, но принцип этот соблюдаю до сих пор.

Через месяц меня назначили настоящим начальником, без «и.о.» и я проработал довольно успешно на этом месте почти четыре года. Как я брал власть, это уже вопрос технологии и его здесь описывать не буду. Во всяком случае, я применил всё своё упрямство, дипломатичность, даже наглость для достижения этой цели. У любого руководителя есть такие возможности, надо только захотеть.

В дальнейшем, всегда, когда я получал новое назначение, первым моим действием было получение реальной власти соответствующей этой должности. Иногда поводом для таких действий может быть не назначение, а просто приход в организацию, которой вы руководите человека или группы людей, которые по каким-то причинам считают, что ваша власть на них не распространяется. Такими фигурантами могут быть люди старше вас, особенно, если вы слишком молоды или люди, имеющие больший опыт, чем вы.

Мне запомнился случай, который произошел, когда я уже проработал больше года в должности начальника участка и чувствовал себя достаточно уверенно. Я уже имел кое-какой авторитет, мои приказы выполнялись практически всегда и мне всё реже пытались «пудрить мозги», хотя я еще не знал всего того, что знали мои подчиненные.

Мне на участок передали две бригады подрядчиков. Бригадирами были два человека диаметрально противоположных по характеру. Первый склонен был быть удобным, неконфликтным, угождать начальству. Второй, немец по национальности, упрям, своенравен, властен. Он носил тельняшку в память о службе в Морфлоте, был физически очень силен и всегда имел своё собственное мнение, часто отличающееся от мнения руководства. Поначалу мы поддерживали нейтралитет. Я старался на него не давить, он мне особо не возражал. Время шло, и я перестал отличать его бригаду по стилю управления от других бригад. Наконец нашла коса на камень.

В конце недели, когда все трубопроводы подведомственного участка должны были находиться в рабочем состоянии, чтобы спокойно пережить выходные, бригада Петра Владимировича Фарштея, именно так его звали, фактически отказалась выполнить поставленную ей задачу. Бригадиру было приказано закончить монтаж участка трубопровода в пятницу, с целью запустить его в работу в ночь на субботу.

Перед обеденным перерывом я приехал проверить выполнение задачи и к своему ужасу увидел, что объем невыполненной работы явно превышает, оставшиеся четыре часа рабочего времени. Я в достаточно категоричной форме приказал завершить работу сегодня, когда бы она ни была закончена. Петр Владимирович сказал, что сделают столько, сколько успеют. Мы сцепились. Сначала словесно, а затем и физически. До драки дело, слава богу, не дошло, но за «грудки» мы схватились. Он был гораздо сильнее меня, мог одновременно носить по два баллона кислорода, по одному на каждом плече и если бы он мне «врезал», то для меня это было бы точно нехорошо, но он сдержался. Я тоже понял, что дело зашло слишком далеко, и отпустил ворот его рубашки. Мне надо было идти на оперативку в цех. Я торопился, но чтобы оставить последнее слово за собой, уходя, я сказал, что всё должно быть сделано в полном объеме и меня не интересует, когда они закончат работу и чем они занимались раньше. В противном случае я пригрозил, что сниму бригаду со своего участка. Выражение моего лица трудно описать, от глаз можно было прикуривать.

Угроза была серьёзная, их руководство не один месяц добивалось подряда на этот объект, но правда была в том, что я не мог её снять. Это было далеко вне моей компетенции, не знаю, понимал ли это Фарштей. Абсолютно точно, что он не побоялся моей угрозы. Это очень важный момент.

На оперативном совещании я докладывал о готовности трубопроводов к работе на выходных. Невыполнение работы бригадой Фарштея было бы серьёзнейшим эксцессом. На насосных станциях второго подъема совершенно не оставалось резерва и в случае выхода из строя, какого либо агрегата наступала критическая ситуация. Во время доклада я сказал, что работы по этому трубопроводу ведутся и должны быть закончены к концу дня. Во мне не было никакой уверенности, что так будет на самом деле, но я так доложил.

Я не стал ждать окончания смены, после оперативки снова поехал на насосные станции второго подъема. От насосной прямо по трубе пошел пешком к месту работы бригады. До окончания смены оставалось чуть меньше часа. Поднявшись на дамбу, я увидел, как с дальнего съезда проследовала машина бригады Фарштея со сварочным агрегатом на прицепе и направилась к насосной. Там они оставляли свои принадлежности и потом уже ехали домой, к себе на участок.

Судя по времени, они бросили работу, не окончив, и уехали спокойно отдыхать. Сказать, что я был рассержен – ничего не сказать, я был взбешен, но мне всё равно необходимо было довести работу до завершения любой ценой, поэтому я пошел к объекту для того чтобы оценить оставшийся невыполненным объем работ. Когда я пришел на место, моему удивлению не было предела – всё было сделано. Я внимательно осмотрел, не осталось ли каких-нибудь мелочей неоконченных, всё было в порядке. С одной стороны наступило облегчение, с другой полное непонимание. Я совершенно точно знал, что силами одной бригады за такое время эту работу сделать невозможно, тем не менее, она была сделана. Связавшись по рации с начальником смены, я спросил: «Было ли доложено об окончании работ». Ответ был отрицательным. По правилам бригадир об этом доложить должен был именно мне, потому что у меня была бирка разрешающая запуск трубопровода, но видимо гордость не позволила Фарштею этого сделать.

Чтобы быть совершенно спокойным, я по рации дал команду на запуск трубопровода и сам проследил, насколько нормально он начал работать. Замечаний не было. Почти неделю мне не давала жизни мысль: «Как он успел это сделать»?

В понедельник я, собрав свои чувства в кулак, поблагодарил Фарштея за хорошо, а главное во время, выполненную работу. Он выслушал это, надувшись, но с удовлетворением. Еще через неделю мы отошли от эмоций. Я у него спросил: «Как тебе удалось, Петр Владимирович, сделать это»? Он немного повыкаблучивался, а потом поведал. Оказывается, я его страшно «завел», а оставаться после рабочего дня у него не было возможности по личным причинам, кого-то ему надо было встречать. Я его так взбодрил, именно взбодрил, а не напугал, что не выполнить работу он просто не мог. Поэтому он послал машину к знакомому бригадиру, который работал в нескольких километрах от дамбы и попросил его помочь сварщиком и сварочным агрегатом. Узкое место было как раз в сварочных работах. Удвоив свои возможности, они уложились в срок, даже сделали работу на час раньше.

Это уже были технологические детали. Главное в этой истории то, что я добился выполнения своего приказа, тем самым подтвердил свою власть. С тех пор мы всегда понимали друг друга с полуслова и даже иногда выпивали вместе. Он был отличным бригадиром, умелым руководителем и исполнительным подчиненным. Если бы я тогда не настоял на своем, у меня точно были бы проблемы с этой бригадой и не только с ней. «Сарафанное» радио очень быстро разносит информацию о слабостях руководителей.

 

При соблюдении принципа номер два: «Власть ни кому не дают, её можно только взять», очень важно понимание субординации не только вниз, в сторону ваших подчиненных, но и вверх, в сторону ваших руководителей. Я уже говорил об этом, желающие покомандовать нами выстраиваются в очередь.

Почти каждый менеджер имеет сегодня руководство, особенно при нынешней глобализации. Во время принятия должности, еще до того, как вы озаботитесь получением реальной власти в рамках вашей компетентности, выясните не менее важный вопрос власти над вами.

 

а) Кто является вашим непосредственным начальником.

б) Кто, ваши прямые начальники.

в) Кто причислен к вашим функциональным или отраслевым руководителям.

 

Надо понимать, что каждый человек из всех трёх категорий в большей или меньшей степени ограничивает вашу власть. Это те люди, которые могут отменить ваш приказ, а это самый главный инструмент вашей власти.

Непосредственный начальник всегда должен быть только один, если это не так бегите из этой конторы, потому что порядка не будет. Это только Труфальдино из Бергамо мог быть слугой двух господ и то, давалось ему это нелегко. Добивайтесь до последнего, чтобы вам точно сказали, кому вы подчиняетесь, кто ваш непосредственный начальник. В нормальной компании это четко указано в должностной инструкции, к сожалению, у нас часто делают их для галочки, формально.

Непосредственный начальник – это тот человек, который имеет право отдавать вам приказы. Не рекомендации и советы, а приказы, за выполнение которых вы несете ответственность. Всех остальных гоните к …, если, конечно, вы не слишком воспитанный человек или мягко игнорируйте, если вас воспитали в соответствии с принятыми этическими нормами. Форма может быть разной, но суть должна остаться одна – вы не принимаете к исполнению приказы других лиц, кроме своего непосредственного руководителя.

Есть правда, еще группа лиц, приказы которых вы обязаны исполнять, как и приказы непосредственного начальника – это ваши прямые начальники. К таковым очень любят себя причислять многие сотрудники вышестоящих структур – головных управлений, штаб-квартир и тому подобное. Их бывает так много и все они очень важные, но самозванцев достаточно просто отсортировать от настоящих. Прямой начальник имеет право приказывать вашему непосредственному руководителю. Снова подчеркиваю: не давать рекомендации и советы, а приказывать.

От всех остальных, называющих себя вашими начальниками, за исключением непосредственного и прямых, если вы не обделены таким качеством, как дипломатичность, можно выслушивать просьбы, принимать к сведению их рекомендации, отвечать на их запросы или поступать, как поступал не слишком воспитанный менеджер двумя абзацами выше.

Вы даже можете показать, что выполняете их рекомендации, но только при одном обязательном условии: их указания не должны противоречить приказам непосредственного и прямых начальников.

 

Есть еще целая когорта начальников, которых называют функциональными, профильными, отраслевыми. Ваши обязанности перед ними практически никогда не указываются ни в одной должностной инструкции. Их наличие проще объяснить на примере.

Допустим вы – механик участка, ваш непосредственный руководитель – начальник участка, прямой руководитель – начальник управления, но есть еще и главный механик управления, которому не подчиняется ваш начальник участка, но главный механик управления является вашим профильным руководителем. Исходя из принципа непересечения направлений приказов, он не может вам непосредственно отдавать указания, без участия начальника участка, но в жизни часто бывает по-другому. Чем более специфична ваша деятельность, чем меньше в ней понимает ваш непосредственный начальник, тем более обоснованным будет принятие к исполнению указаний вашего профильного начальника. Формальность отношений в этих случаях часто приносит вред.

В этой главе также необходимо обсудить само понятие «власть». По определению, власть – возможность и способность осуществлять свою волю. Для менеджера власть имеет более узкое понятие. Власть менеджера – это возможность и способность добиваться неукоснительного выполнения своих приказов в рамках установленной компетенции. Для осуществления власти необходимо иметь возможность это делать, то есть иметь законные основания для этого, физические возможности, в том числе и возможность, иметь контакт с объектом управления, обладать средствами мотивации и т.д. Только после этого в дело вступают ваши способности. Если они у вас есть, то вы сможете реализовать предоставленные вам возможности, но бывает, что возможности так и остаются нереализованными. Работник формально числится руководителем, но не обладает властью, его приказы не выполняются или выполняются в произвольном порядке, который устраивает неформального лидера. Такой обычно всегда находится.

Но почивать на лаврах не рекомендуется даже, если у вас получилось обрести реальную власть, и ваши приказы исполняются. Это не значит, что так будет всегда. Власть такая капризная штука, как любовь, ей постоянно требуются подтверждения. Она легко чувствует расслабленность и жестоко наказывает за невнимание к себе. Опорой власти могут быть различные инструменты, но наиболее действенный – это авторитет. Если вы пользуетесь среди своей команды признанием, как лидер не только формальный, но и фактический, вам не сложно будет её удержать. Члены вашей команды сами будут подталкивать её к вам в руки. Потеряв авторитет можно удерживать власть какое-то время, но это будут невероятные усилия, которые всё равно останутся тщетными.

Хочу предостеречь будущих больших начальников от такого феномена, как «головокружение от успехов». Ваша власть не распространяется на души и тела подчиненных. Ваши приказы должны быть строго в пределах компетенции, в рамках закона и если вы уж поставлены в такую ситуацию, что вынуждены их пересечь, такое, к сожалению, бывает, то ответственность за это должна лежать только на вас лично.

Власть штука очень коварная. Одним из первых испытаний в жизни начинающего менеджера будет испытание властью. Это испытание намного сложнее испытания по знанию собственно предмета профессии и его последствия намного серьёзней для дальнейшей жизни. Стремитесь к власти, без неё вы не сможете управлять, но опасайтесь её, кроме удовлетворения она может принести вам множество бед.

Мудрость человека проявляется в умении пользоваться властью.

 

 

 

Я не могу позволить, чтобы приказ не выполнялся, тем более, если это приказ мой. Принцип №3

 

В предыдущей главе мы обсуждали вопросы власти. Без наличия реальной власти любой менеджер просто не может исполнять свои служебные обязанности. Одним из способов достижения власти есть неуклонное выполнение ваших приказов.

Третий принцип с виду кажется одним из самых понятных. Его суть: «необходимо добиться, чтобы абсолютно все приказы, отданные вами, были исполнены». Казалось бы, чего проще, хватай за горло своего подчиненного и пока он не выполнит, не отпускай. Хороший метод…, но затратный, в смысле затрат нервов, силы, времени. Да и подчиненный долго у вас не проработает, кому понравиться работать с петлёй на шее, может еще и прокурору пожаловаться за нарушение его гражданских прав.

Если серьезно, то проблема гораздо более широкая и многоплановая. Даже, если у вас всего один подчиненный, вы когда-нибудь задумывались, а сколько приказов в день вы ему отдаете, в неделю, в месяц? Простой вопрос? Второй вопрос еще более интересный. Сколько приказов в день он выполняет? Я уже не спрашиваю как. Хорошо, если у вас всего один подчиненный, а если их десять или сто, а может быть еще больше.

То есть выполнить такое простое правило: «Я не могу позволить, чтобы приказ не выполнялся, тем более, если это приказ мой», можно только в том случае, если вы организовали систему контроля за выполнением приказов. То есть одного наличия реальной власти никак не хватит. Вы можете просто забыть, тем более, если приказ отдан вчера, а выполнить его нужно через месяц. Возникает проблема контроля за отдачей и исполнением приказов или как сейчас модно называть – проблема мониторинга.

Подчеркиваю, что контролировать придется и отдачу приказов. Каждый приказ должен быть отдан вовремя. Не заранее и, конечно, не позже, чем надо. Если вы отдадите приказ слишком рано, даже назначив время начала его исполнения, вероятность неправильного понимания возрастает в разы. Всегда найдутся люди, которые либо начнут его выполнять раньше, либо забудут о нем за давностью. Ну, а поздно отданный приказ просто уже не нужен, поезд ушел, и самое главное поменялась точка отсчета.

Очень редко менеджер получает сразу в подчинение много сотрудников. Вначале это один, два и создаётся иллюзия, что очень легко уследить за их деятельностью. При этом прошу обратить внимание, фактически главной сутью деятельности ваших подчиненных – есть выполнение ваших приказов и только в какой-то небольшой части их собственная инициатива. Человек, работающий в команде, проявляет инициативу обычно только в рамках полученных указаний, то есть он может выбрать метод решения задачи, но не саму задачу и тем более не изменить цель.

Если уже в самом начале вы не выстроили систему контроля за выполнением ваших приказов, то среди ночи вы будете вскакивать в своей постели и судорожно вспоминать, а выполнил ли сотрудник ваш приказ, который вы отдали ему на прошлой неделе и отдали ли вы его вообще. Ваш холодный пот будет вызван еще и тем, что, как раз завтра утром вам нужно будет отчитаться за результат перед вышестоящим руководством. Таким ненавязчивым способом я думаю, до вас быстро дойдет, что за приказами нужно следить, как за властью, постоянно.

Обстановка становится еще более серьёзной, если вы уже менеджер, в подчинении которого три или больше уровней руководителей. Теоретически выполнение приказов каждого из них вы тоже должны контролировать. Это совсем не значит, что перед вами лично будет отчитываться каждый подчиненный на всех уровнях, но это значит, что должна существовать система, которая будет вам показывать уровень исполнительской дисциплины. Без этого вы не сможете понимать, что же происходит в вашем ведомстве. Любое выполнение приказа это действие, а каждое действие можно зафиксировать, выполнено оно или нет, если выполнено, то когда.

Очень простое и очень дельное замечание: «чтобы контролировать выполнение приказов, надо не забывать, что они отданы». В некоторых организациях ходит поговорка: «не спеши выполнять приказ, скоро придет другой, его отменяющий». Она родилась не на пустом месте, но такое развитие событий возможно только при управлении, где не построена система контроля выполнения приказов, распоряжений, графиков других документов, которые являются руководящими в данной организации.

То есть, чтобы добиться принципа номер три: «Я не могу позволить, чтобы приказ не выполнялся, тем более, если это приказ мой» необходимо сначала обеспечить систему учета и контроля их выполнения. Надо понимать, где и кто не выполняет или даже собирается не выполнить ваш приказ.

Причем сама по себе система контроля не является панацеей от невыполнения приказов. Однажды я был командирован в одно Одесское предприятие для помощи в организации работ. Каждый день директор собирал совещание, на котором ставились задачи на текущий день, и проверялось исполнение приказов предыдущих совещаний. Все тщательно документировалось, все приказы были учтены, ответственные руководители отделов ежедневно отчитывались, но никто ничего не делал. Сроки выполнения приказов переносились на более поздние периоды, потом еще на более поздние, потом директора уволили. Учет выполнения приказов не обеспечивает их выполнение.

Поэтому следующее условие для выполнения принципа номер три – приказ должен быть реально выполним в том объеме и в те сроки, которые вы указали.

Часто в этом месте меня начинают критиковать: «Да за кого он нас держит? Мы что, совсем идиоты отдавать приказы, которые невозможно выполнить?» Очень правильные возмущения, но я знаю сотни предприятий, где приказы отдают невыполнимые. Целью этих приказов является желание подхлестнуть своих сотрудников: «Мы им дадим план на сто единиц, они будут стараться его выполнять и выполнят на семьдесят, а это уже хорошо, если бы дали на семьдесят, они бы выполнил на пятьдесят». Как сказал во время награждения отличившихся, один из директоров филиалов известного мне объединения: «Мы все невыполняем план, но некоторые из нас его не выполняют лучше».

Конечно, отдать приказ реально выполнимый намного сложнее, требуется анализ, расчеты, статистика, короче говоря, обоснование, почему приказ именно такой. Приказ с доказательством, что задание не завышено (это для исполнителя), но и не занижено (это для начальника).

Добиваться выполнения приказа, который заведомо невыполним – глупость, то есть принцип номер три становится бессмысленным. Привычка к невыполнению приказов, даже если они заведомо невыполнимые, порождает в дальнейшем привычку к невыполнению приказов выполнимых.

Очень важно чтобы приказ был не только реальным, но и понятным. Из детства мы хорошо помним знаменитый сказочный приказ, который отдавал царь Иванушке-дурачку: «Пойди туда не знаю, куда принеси то, не знаю что». В реальности до такой степени люди, отдающие приказы, доходят редко, но бывают очень интересные случаи. Для того чтобы приказ был понятным, надо разобраться для чего пишут приказы и какие составляющие в нем необходимы, а какие желательны.

 

Для этого мы кратко разберем понятия цель, задача, метод решения. Существует, как ни странно, достаточно много определений этих терминов, для различных областей деятельности, с некоторыми я соглашаюсь, с другими нет.

Цель всегда отвечает на вопрос: «Чего необходимо достигнуть?» Задача описывает проблему, которую надо решить. Метод решения задачи описывает, каким образом будет решена задача и тем самым достигнута цель. Именно такая интерпретация этих терминов, с моей точки зрения, дает возможность понимания сущности приказов.

Приказ пишется для достижения цели, если это конечно нормальный приказ, а не фиктивный. Он может описывать, но не всегда, задачу, которую необходимо решить и наконец, совсем нечасто, он описывает, каким образом необходимо решить задачу и достигнуть цели.

Предыдущие два абзаца были сухими не очень понятными, и может быть, даже показались заумными. Для их разъяснения я приведу пример приказа за выполнение, которого я получил изрядный нагоняй и только после длительных объяснений – полное прощение.

В один из последних дней недели я получил в распоряжение автомобиль трубовоз. Трубовоз был один на весь комбинат, поэтому он постоянно был загружен, и за его работой пристально следило верхнее руководство. В четверг я получил приказ перевести два больших многотонных вала на обогатительную фабрику, где работали специальные бригады, навешивающие спиральные лопасти на эти валы. Ввиду того, что к этой работе давно готовились, приказ естественно был устным и никак не конкретизировался, что в текущей работе случается сплошь и рядом. Просто было сказано: «Завтра будет трубовоз, перевезешь валы».

Начнем с первого, была ли определена цель? Цель данного приказа, по сути: нахождение валов после перемещения, на площадке для монтажа лопастей. В принципе, до этого мне была поставлена задача: перевести валы, заранее определить место разгрузки и контактное лицо, которое приняло бы у меня груз. То есть цель была определена точно. Задача определена достаточно: переместить валы на фабрику. Остается только метод решения задачи и достижения цели. Казалось бы – чего проще. Бери валы, грузи, перевози их в установленное место и разгружай под ответственность известного лица. Я все так и сделал, но получил такой нагоняй, который не получал за все время работы под руководством Резника. Как обычно: «Благими намерениями вымощена дорога в ад».

Получив в распоряжение дефицитный спецтранспорт, я сразу вспомнил, что мне кроме валов, нужно перевозить десятки труб, а трубовоз мне для этого конечно не дадут. Придется моим рабочим мучиться и таскать эти трубы на сотни метров на стрелах трубоукладчиков. Оценив грузоподъемность трубовоза, я удостоверился, что вполне можно везти сразу два вала. Раньше, правда, всегда возили по одному. Мне было определено время по передаче валов до семнадцати часов. Исходя из обозначенной цели и поставленной задачи, я принял решение: в первой половине дня я буду перевозить трубы, а во второй перевезу валы.

В результате проделанной работы, я выполнил задачу и достиг поставленной цели – передал валы тому, кому положено. Кроме этого я сделал еще доброе дело: перевез более ста пятидесяти метров труб большого диаметра. Я ждал похвалы за проявленную инициативу, но…

В конце дня я выслушал в кабинете начальника все плохое, что только он мог придумать, мне сказать. Оказывается, добрые люди доложили, что я вместо перевозки валов, задействовал трубовоз в перевозке труб, что с точки зрения руководства комбината было не то, чтобы не нужным, но маловажным. Здесь была сразу искажена информация и тем самым накалена обстановка. Доложили, что я не перевез валы, а перевозил трубы. Меня обвинили в нецелевом использовании техники. Когда я доложил о достижении цели приказа, что валы находятся там, где должны быть, меня все равно не оправдали. Я здорово обозлился и стал доказывать, что я достоин поощрения, а не наказания. Доказательство моей правоты, я основывал на вопросе: – Что конкретно я сделал не правильно, какое действие?

– Ответ: Ты не должен был возить трубы, если тебе выделили технику для перевозки валов.

– Вопрос: Кто и когда мне это запретил?

– Ответ: Это и так понятно.

– Вопрос: Откуда понятно, из какого приказа?

Кроме приказа перевезти валы, я никаких других приказов не получал и соответственно не могу нести за них ответственность. Приказ перевезти валы я выполнил. Какие ко мне претензии? Имея в распоряжении редкую технику, заботясь о её максимальной загрузке, я дополнительно перевёз трубы.

Мы достаточно долго разбирались, в чем точно состоит моя вина. Путем логики, я загнал моего уважаемого начальника в угол и единственное, что он мне возмущенно сказал напоследок: «Но ты, же советский человек»! Я с этим согласился и всё-таки упрямо заметил, что это тоже не является моей виной, просто так получилось, что родился я в СССР. Наказания я избежал, но тогда я еще не до конца понял, в чем была причина всех этих непростых разбирательств.

Хотя сейчас мне совершенно ясно, что приказ был отдан без указания метода решения задачи, без указания ограничений по его выполнению. Это привело к грандиозному скандалу и непониманию сторон.

У каждого руководителя имеются свои методы управления, в соответствии с ними составляются приказы, во всяком случае, так должно быть. Водителю своего служебного автомобиля, я, когда он задавал вопрос, как ехать, каким путем, я всегда отвечал, что меня это не интересует. Он водитель, ему за это деньги платят. Меня интересует только, чтобы мы безопасно, в заданное время попали в нужное место. Другой руководитель, рассказывает не только по какой улице нужно проехать, но и с какой стороны объехать лужу, еще определяет скорость движения и порядок пропуска пешеходов на переходе. Оба подхода к составлению приказов, кстати, не противоречат здравому смыслу, возможно второму так спокойнее или у него водитель менее опытный.

Отдавая приказ, нужно понимать, что его составом, вы регулируете степень свободы своих подчиненных, ограничиваете их инициативу. Это хорошо станет понятно, когда мы будем разбирать принцип «Я никогда не делаю то, что могут сделать мои подчиненные». Крайности при этом всегда приводят к негативу, или полная распущенность или избыточная зажатость.

Когда вы слишком детализируете приказ, обычно это относится к методу решения, вы сковываете инициативу сотрудника, затрачиваете слишком много собственного времени на обдумывание деталей метода решения и в конце концов вам потребуется больше затратить сил и того же времени на мониторинг выполнения такого приказа.

Когда вы в приказе обозначаете только цель, даже не описывая задачу, и соответственно не упоминаете о методе решения, то вы рискуете получить проблемы от разности способов мышления своего и вашего сотрудника. Для достижения цели он ведь может потратить гораздо больше денег, чем вам хотелось или привлечь совсем не тех людей, о которых вы думали. Вариантов может быть множество.

Достаточность наполнения информацией приказа диктуется уровнем квалификации подчинённых, выполняющих приказ, уровнем технологии взаимодействия, стандартизации приказов.

 

Как вы заметили, чтобы добиться такого простого условия поддержания власти, как безусловное выполнение приказов, оказалось необходимо выполнять много других внутренних условий принципа номер три: «Я не могу позволить, чтобы приказ не выполнялся, тем более, если это приказ мой». Вот главные из них: а) Необходимо создать систему контроля выполнения приказов. б) Необходимо отдавать реально выполнимые приказы. в) Необходимо отдавать приказы, в которых ясно обозначена цель, желательно задача и при необходимости метод решения, в зависимости от того насколько вы ограничиваете инициативу своих подчиненных. Кстати, на счет оговорки, «если этот приказ мой». Принцип номер три подчеркивает не только необходимость выполнения ваших собственных приказов, но и приказов отданных вашими подчиненными. Возможно, что степень ущерба от невыполнения приказа мастером будет меньше, чем от невыполнения приказа начальником отдела, управления или департамента, но совершенно точно ущерб будет. Известно немало случаев, когда невыполнение или неправильное выполнение приказа простым слесарем, приводило к ущербу, который исчислялся десятками тысяч, а то и миллионами денежных единиц. Поэтому важно выполнение приказов на всех уровнях, а не только ваших личных. Ваша задача, как главного руководителя, добиться и этого тоже, хотя для собственного авторитета, наиболее важным, конечно, является выполнение ваших личных приказов

 

Так же, как принцип номер два: «Власть ни кому не дают, её можно только взять», тесно взаимосвязан с принципом номер три: «Я не могу позволить, чтобы приказ не выполнялся, тем более, если это приказ мой», так и третий принцип тесно связан с двумя другими принципами, которые мы рассмотрим ниже. Обеспечением власти есть безусловное выполнение приказов. Точно также обеспечением выполнения приказов является условие общения «на одном языке» – принцип номер четыре, который обеспечивает «понятность» приказов.

Принцип номер восемь «Я никогда не делаю того, что могут сделать мои подчиненные» будет тем хуже выполняться, чем меньшую степень свободы своих подчиненных вы обозначили в своём приказе. Чем более инициативны и деятельны, могут они быть, тем больше времени останется у вас на ваши персональные обязанности и осмысление перспектив.

Разговаривай с коллегами на одном языке. Принцип №4

Как и три предыдущих принципа, четвёртый принцип очень прост. Более того, он настолько прост, что когда я говорю о нём своим коллегам, многие выражают недоумение – зачем говорить об очевидных вещах? Большинство из руководителей говорят внятно, не картавят и не пришепетывают. Говорят на том языке, который их коллегами изучался в школе. Слава богу, у нас в Украине, хоть и говорят на нескольких языках, но все понимают смысл употребляемых слов.

Речь, конечно, пойдет не о лингвистике, а о том, что при общении в бизнес процессе, когда все отдельные буквы и слова понятны, как руководителю, так и подчинённому, но постоянно возникают случаи, когда один из них говорит: «Я вас не понял, я думал вы имели ввиду совсем другое».

Это происходит притом, что оба разговаривают на одном и том же, с точки зрения лингвистики, языке, все слова по отдельности не вызывают непонимания, а результат негативный. Как у Жванецкого: «Предусмотрели всё, а включаешь, не работает».

Очень хорошо, когда руководитель обладает высоким интеллектом, хорошо поставленной речью, отлично образован, но этого совершенно недостаточно для взаимопонимания и успешного течения процесса управления. Попробуем довести ситуацию до абсурда.

Представим себе, что человека, которого воспитывали в детстве и юности в строгой интеллигентной среде и который даже в повседневной речи пользуется образными оборотами высокой поэзии. Так вот такого человека сразу после окончания института направили руководить бригадой строителей и конечно не в столицу и не на берег теплого моря, откуда он сам родом, а на Дальний восток, где большая часть населения в разговоре широко применяет тюремную «феню», отборный русский мат и массу других специфических местных слов. При этом формально и интеллигент-мастер и бригада дальневосточников говорят на одном языке, в данном случае русском.

Картина достойна кисти великого художника. Весь состав бригады слушал своего нового мастера заворожено, как инопланетянина. Они, конечно, смотрели телевизор и даже иногда читали газеты, но вот так, вживую, никогда подобной речи не слышали. Он сам, в первые дни работы понимал в том, что говорили ему рабочие только общее направление мысли. Процесс притирания, однако, прошел на удивление быстро. Молодой специалист понемногу научился оборотам местного населения, а бывшие зеки кое-что восприняли из правильной литературной речи своего мастера, но не это послужило началу формирования единого коммуникационного пространства в рамках одной бригады. Обе стороны практически не изменили своих подходов к языку общения. Просто постепенно сложилась собственная внутренняя терминология, собственные стандарты указаний и докладов. Они в каждую фразу, как бы она не звучала с применением фени или на чистом языке Пушкина, каждая фраза имела только один единственный смысл. В ней не было вариантов понимания, всё было однозначно.

То, что поначалу они друг друга почти не понимали, даже пошло на пользу, у них не было «иллюзии понимания», как частенько бывает в наших предприятиях. Начальник думает, что его понимают, хотя на самом деле всё обстоит совсем не так.

Этот пример, который действительно имел место в поселке Солнечном Хабаровского края, я привёл для того, чтобы показать, что для формирования единого коммуникационного пространства вопрос на каком языке, в лингвистическом смысле, разговаривают участники – не самый главный. Разговаривать на одном языке, с точки зрения менеджмента, это не только значит употреблять в общении одинаковые, понятные, каждое в отдельности, слова. Это значит вкладывать в фразы, в словосочетания одинаковый смысл.

Фразы и словосочетания должны иметь одинаковый, единственный смысл, как для человека отдающего информацию, так и для человека её принимающего.

Вы прекрасно знаете, что многие слова имеют различный смысл, хотя звучат и пишутся одинаково. Самый яркий пример это слово – «коса». Если мы пригласим визажиста и моряка и предложим им объяснить смысл фразы: «Феофан любовался изяществом косы», то мнения у них будут разные, во всяком случае, на начальном этапе. Если мы пригласим еще и фермера, то он вполне может отмахнуться: «А чего нею любоваться, косить надо» и взаимопонимания не найти. С фразами в менеджменте еще сложнее.

Сам принцип: «Разговаривай с коллегами на одном языке», является прекрасной иллюстрацией этого. Один человек, услышав эту фразу, подумает: «Они все говорят только по-украински», корпоративный язык организации украинский. Другой – подумает: «Возможно, речь идет о языке техническом или финансовом, каждый из них имеет свою специфическую терминологию». Мы же вкладываем в это понятие более общий, но с другой стороны более конкретный смысл. Язык может быть разным, украинским, техническим, финансовым или любым другим. Важно, чтобы этот язык был понятным всем участникам команды или, как говорят, создавал единое коммуникационное пространство. Принцип номер четыре всегда соблюдается, когда создано единое коммуникационное пространство. Причем, это пространство может объединять от двух человек, до бесконечности.

Под единым коммуникационным пространством я понимаю такое общественное пространство, где передача информации имеет эффективный характер. То есть информация сформирована, передана, понята и возвращена обратно в виде субъективной оценки или действия. Все четыре функции единого коммуникационного пространства имеют свой специфический характер и каждая необходима для успешного его существования.

Первый этап – формирование информации. Ввиду того, что информация может иметь различные формы, определяется, в каком виде она будет представлена: устном, письменном, графическом, видео или ином. Уточняется, если в письменном – на бумажном носителе или электронном, если в графическом или видео – в виде схемы, чертежа, фото или видео материала и т.д.

На примере отдания приказа, можно рассмотреть эффективность различных форм информации. Устный приказ, самый незащищенный. Его могут плохо услышать, его могут плохо запомнить, а прослушать повторно уже, чаще всего нет возможности. Его невозможно при мониторинге воспроизвести вновь, если не было предусмотрено аудио фиксации, чтобы доказать, что приказ прозвучал именно так, а не иначе.

Текстовая, графическая, видеоинформация защищены лучше, во всяком случае, их можно при необходимости воспроизвести, просмотреть несколько раз, отметить непонятные моменты, вернуться к ней через длительный период времени, что иногда бывает важно.

На пути к выполнению принципа номер четыре: « Разговаривай с коллегами на одном языке», очень важен выбор метода формирования информации. Он должен быть не только защищенным, но и привычным для ваших коллег, удобным в обращении. Он должен обеспечивать прохождение информации от источника до получателя.

Если вы будете кричать свои приказы через коридор, то их могут и не услышать, если вы отправили свой приказ по e-mail, но в нужной вам местности просто нет доступа к сети интернета, тоже будут проблемы. Это элементарно, но достаточно часто не учитывается менеджерами и в результате из-за этих на первый взгляд, совершенно не существенных мелочей рушатся глобальные планы.

Способ формирования информации играет первостепенную роль в её эффективном использовании.

На этапе формирования, всегда необходимо предварительно определять способ передачи информации – устный приказ неудобно передавать по электронной почте, а по телефону трудно пересказать состав таблиц. Или, например, информацию нужно передать по электронной почте, а она сформирована в виде графиков на бумаге, при этом отсутствует человек, который владеет графическими электронными программами, а сканер отдали в ремонт. Как выполнить задачу? Неизвестно.

На этом этапе очень важно понять для чего вы пишете письмо или составляете таблицу, в чем её смысл. От того, каким образом и насколько точно смысл будет сформулирован или показан, зависит в конечном итоге понимание этой информации контрагентом. Важно, чтобы он не занимался поиском способа дешифровки, а быстро вник в её смысл.

Разнообразие форм порождает выбор, отчет можно передать в виде графика и это может быть очень наглядно, в виде таблицы, что менее наглядно, но может быть более точно в статистическом смысле. Это может быть просто текст, в котором будут пространные пояснения, каждой цифры или ситуации. Выбор должен быть продиктован тем, что более важно для контрагента, которому передаётся информация. Если это реклама, то вероятнее всего она должна быть наглядной, если объяснение руководству по поводу невыполнения плановых показателей – текстовый документ, если передаваемая информация ляжет в основу анализа показателей – таблица.

В едином коммуникационном пространстве информация должна иметь принятую, обкатанную, утвержденную форму и только, если вы хотите задурить голову начальству, объяснить так, чтобы никто ничего не понял, проявляйте оригинальность. Составляйте огромные таблицы, где значения невозможно сравнить, потому что на их поиски уйдет больше времени, чем на ваш вызов в штаб-квартиру или составляйте графики, очень красочные, но из которых никакие численные значения извлечь невозможно, а именно это вам выгодно. Не уверен, что это правильное решение, но такие отчеты делают. Самое интересное, что составляющие их люди иногда даже не понимают, что делают глупость. Может это происходит потому, что их отчетами потом никто не интересуется, и они тихо уходят в корзины или электронные архивы?

Как классический пример умышленного искажения информации при её формировании, приведу случай, рассказанный мне моим начальником цеха. Было это давно, в славные советские времена. Тогда было модно в конце месяца заниматься штурмовщиной, то есть в течение всего месяца люди работали ни шатко, ни валко, а в последние дни сидели сутками на работе, работали в выходные дни, чтобы наверстать упущенное и достичь желанных ста процентов выполнения плана. Зачастую исполнители не были виноваты в этом, им просто не давали работать нормально: не было самосвалов, железнодорожных вагонов или других необходимых компонентов рабочего процесса.

Руководители комбината решили подтянуть план и организовать в последние сутки отчетного месяца интенсивную работу на одном из ответственных участков. Сказано, сделано. Молодому начальнику участка было поручено организовать эту работу. Ему дали достаточное количество людей, техники, железнодорожных вагонов, необходимо было обеспечить бесперебойную погрузку. Беда пришла, откуда не ждали. Как только начали работать, сломался экскаватор. Экскаватор был большой, не чайной ложкой грузил, ковш объемом в пять кубометров. В этот ковш можно было поместить несколько небольших автомобилей типа «Запорожец». Лопнул трос, поднимающий этот ковш, при длине более полусотни метров, в диаметре он был около, сорока миллиметров. Быстро заменить его невозможно, да и в наличии не было. Короче, работу сорвали, план не выполнили.

Разбор полётов. Молодого начальника участка долго воспитывали. Он, надо сказать, был парень не глупый и предприимчивый, о чем говорит его дальнейшая карьера – он стал председателем горисполкома одного из самых больших городов Украины. От долгого крика руководство устало и наконец, спросило: «Лёня, ну, объясни, почему ты сорвал работу, почему лопнул трос». Лёня, чистым несомневающимся голосом ответил: «Сигма предельное превысило Сигма допустимое», – и сел. Немая сцена похлеще, чем у Гоголя в «Ревизоре».

Никто ничего не понял, хотя все присутствующие были инженерами. Все они учили в школе физику, а затем в институте сопротивление материалов, каждый из них помнил, что напряжение в тросе обозначается греческой буквой Сигма, что существует предельное значение напряжения, после которого трос разрушается. Не в этом дело. Форма поданной информации была абсолютно непривычной для такого производственного совещания.

Если бы он ответил, что трос лопнул потому, что не был вовремя заменен, его бы все поняли, это была бы привычная форма, но само слово Сигма повергло всех в шок.

Второй момент, что содержание информации было неожиданным. Никто не думал, что он будет говорить о внутренних физических процессах материала троса, а не о своих функциональных обязанностях. Неожиданная, в непривычной форме информация всегда воспринимается сложно.

Итак, для того чтобы вы успешно начали разговаривать с коллегами на одном языке необходимо, чтобы ваша информация имела привычную, удобнообрабатываемую форму, чтобы в ней точно и желательно кратко был отражен смысл информации. Как говорил Аристотель: «Достоинство стиля заключается в ясности».

Наиболее распространённая форма информации – текст. Могу предположить, что это и наиболее сложная форма, если в таблицах и графиках всё-таки существуют кое-какие стандарты, а в чертежах они специально разработаны для различных видов инженерной деятельности, то с текстами беда.

Начнём с языка, если бы мой знакомый в Хабаровском крае отдавал указания бригаде бывших зеков на английском языке, они, возможно, слушали бы его, открыв рты, они и русский не всегда понимали, но результат был бы нулевой, то есть язык текста должен быть понятен контрагенту – это по определению, дальше начинаются тонкости.

Самое время вспомнить софистов. В последние века они заслуживали часто негативную оценку, хотя в сущности всё начиналось с людей обучающих красноречию. «Софисты были учителями-универсалами. Они брались обучить желающего любой мудрости. Тогда считалось, что для обучения нужны не знания, а умение рассуждать. Однако лежащие в ее основе принципы должны были с неизбежностью породить пустословие». [2]

У многих менеджеров тоже всё начинается с благих намерений, как можно точнее отразить мысль, заложенную в информации. Заканчивается пустословием, созданием паралогизмов и прочей чепухи, в конечном итоге приобщением к современным софистам.

Умения излагать мысли кратко и ясно добиться очень сложно, но крайне необходимо. В этом один из секретов общего языка в команде.

Следующим шагом к выполнению принципа номер четыре «Разговаривай с коллегами на одном языке», является создание общей базы терминов и стандартных фраз. Каждый термин должен иметь в вашем коммуникационном пространстве только одно значение, так же, как и стандартная фраза. Никаких разночтений и двойственности понятий. Речь идет не только об омонимах и полисемии, то есть когда слова схожие по звучанию или написанию имеют разные значения. Построение фразы, расстановка знаков препинания, могут кардинально изменить смысл. Хрестоматийное: «Казнить нельзя, помиловать» хорошее тому подтверждение.

Дальнейшим развитием этого направления, является формализация процессов, то есть описание стандарта, по которому проходит процесс. Что это такое? Практически в любой деятельности девяносто процентов времени занимают стандартные ситуации. Можно не описывать все стандартные ситуации, а только те, в которых возникают или могут возникнуть разночтения в понимании действий. Но формы отчетности, маршруты движения, технологические карты процессов и многое другое, что делается только определенным образом, всё это должно быть изложено в соответствующем формате и доведено до сотрудников. Чем больше закрепленных стандартов, тем меньше разночтений. Без знания стандартных ситуаций невозможно понимание ситуаций нестандартных.

Имея такую базу, вы, отдавая приказ, не описываете внутреннюю технологию процесса, а только называете сам процесс, а подчиненный уже не задает вопросов, так как он заранее подробно ознакомлен со способом его выполнения. Он вас понимает по одной фразе – вы говорите на одном языке, ошибок быть не может и к тому же это существенно ускоряет действие. Сотруднику не требуется время для того, чтобы разбираться в деталях, он уже их знает и сразу приступает к выполнению

Выполняя все описанные выше условия, вы добьётесь однозначности понимания смысла сформированной вами информации.

«Эффективное общение – это не просто передача информации. Для того чтобы общение было эффективным, важно не только уметь говорить, но еще уметь слУшать, слЫшать и в конечном итоге понимать, о чем говорит собеседник. К сожалению, в школе нас не учили искусству общения. Нам объясняли, как следует писать и читать, однако не учили тому, как необходимо слушать и говорить». [1]

Мы переходим ко второй функции – передача информации, некоторые господа вообще её считают самой главной. Без неё, конечно, не обойтись, но, по моему мнению, все четыре функции единого коммуникационного пространства – главные.

В передаче информации есть довольно много нюансов, влияющих на её качество. Один из них, как указано в статье Е.Фитье, умение слушать и слышать. Несомненно, это вопрос внутренней культуры человека, его воспитания, его характера. К сожалению, менеджер чаще всего имеет тот контингент, который имеет. Как говорил первый президент Украины Леонид Макарович Кравчук: «Маємо, те що маємо». Начинать работать надо с теми людьми, которых вам передали в подчинение, вряд ли у вас есть выбор, особенно на начальном этапе карьеры.

В сущности, речь идет об элементарной концентрации внимания: умение слУшать и фиксации информации: умение слЫшать. Я намеренно говорю «фиксации», а не понимании информации. Не всегда сотрудник сразу может понять, осознать смысл, заложенный в информации, иногда ему требуется время для её анализа, поэтому первоначально необходимо зафиксировать информацию, в любом виде: в памяти, на бумаге, на диктофоне.

То есть вам остаётся, самое простое: научить своих коллег концентрироваться на информации и точно её фиксировать. Иногда на это уходят годы, но не расстраивайтесь. В любом случае, когда вы точно знаете над, чем нужно работать, дело будет продвигаться быстрее. Каждый отдельно взятый человек, имеет различные таланты к концентрации внимания. Один четок, собран, сосредоточен и ловит всё на лету, другой, как девочка в «Цветике-семицветике» – считает ворон. Совершенствовать это качество – необходимое условие для успешного течения процессов в современном управлении.

Очень важное замечание. Не забывайте о себе. Не забывайте, что в процессе коммуникации идет взаимный обмен информацией, а не односторонняя связь. К вам, как и ко всем вашим коллегам относится всё сказанное о концентрации внимания, фиксации информации и т.д. и т.п.

Представьте себе, что вы не услышали, не поняли доклада о выполнении своего приказа – сам приказ почти теряет смысл. У вас нет точки отсчета для нового приказа. Скорее всего, вы начнете тормозить дальнейшее движение, гадать, а что же делать дальше? Так мы уже дошли до точки икс или мы еще в точке игрек?

В первую очередь вам необходимо обратить внимание на то насколько вы умеете концентрироваться и что еще более важно, до какой степени вы реально концентрируетесь в процессе получения различной информации. Подчеркиваю разницу: уметь и делать. Ощущал это на собственном примере. Иногда руководитель сортирует информацию по степени важности и от этого выбирает степень концентрации внимания. Понятно, невозможно быть всё время абсолютно сконцентрированным, человек не робот, но в этом кроется подвох. Хорошо, когда у вас есть штат обученных секретарей и референтов, сортирующих информацию по степени важности, но, если этого нет, необходимо самостоятельно управлять концентрацией, насколько вы собраны и внимательны в различных ситуациях. Когда вы сидите на большом собрании, слушаете чей-то доклад, общую суть, которого вы и так представляете, а позже вы сможете получить его текст в электронном или бумажном виде, вам можно находиться в «дежурном» режиме и не перенапрягать себя. Но, если вам докладывают о произошедшем инциденте в секторе вашей ответственности, вы должны быть максимально сконцентрированы и улавливать малейшие нюансы, даже колебания голоса вашего сотрудника, чтобы с точностью зафиксировать их.

Особенно следует следить за фиксацией полученной информации в устной форме, потому что все остальные формы, так или иначе уже зафиксированы. Хотя, обращаю внимание, повторный доступ к этой уже, казалось бы, зафиксированной информации может быть затруднён. Например, Вы посмотрели рекламный ролик, а в вашей базе данных его нет.

Чаще всего люди надеются на свою память и это правильно, её необходимо постоянно тренировать, но вспомните Шерлока Холмса. В своём рассказе «Этюд в багровых тонах» он говорил, что представляет свою голову, свой мозг чердаком дома. Один тащит туда всё, что под руку попадется и захламляет его всякими ненужными вещами и когда хочет найти что-то нужное – не может, нужная вещь завалена всякими глупостями. Умный человек несет туда только то, чем он пользуется, только то, что ему необходимо и в нужный момент без труда найдет то, что требуется. Я не призываю вас забывать Коперника, но мысль интересная, даже учитывая потенциальные возможности нашей памяти.

Если у вас абсолютная память, пользуйтесь ею на все сто, если это не совсем так, то лучше воспользоваться записями или другими методами фиксации, как говорил один из древних философов: «Письменность человечество придумало, чтобы иметь возможность забывать». Зафиксировав информацию, вы можете её забыть, но в нужный момент не будете блуждать по своему «чердаку» в поисках нужной вещи.

Кроме концентрации внимания и фиксации полученной информации, важным условием успеха коммуникации, как мы уже говорили выше, есть выбор способа передачи. При выборе способа передачи: дипломатической почтой, устно, по e-mail, т.д. учитывается масса факторов. В первую очередь форма информации, затем объем, конфиденциальность и многое другое. Основным критерием выбора способа есть цель: информация должна дойти до адресата в определенное время, не искаженная и при требовании особой конфиденциальности, известная только тому, кому она предназначена. Для достижения этой цели, кроме способа передачи необходимо учитывать время передачи и иногда место.

Время передачи играет роль при передаче форм связанных со специальными техническими средствами передачи, например: факс, почта, электронная почта. Это связано с отсутствием прямого контакта с адресатом. Вы послали заказное письмо, но адресат в назначенное время не получил, потому что в поселке N почта в субботу не работает. Факсовое сообщение прошло в автоматическом режиме, но его никто не прочитал, так как в офисе отсутствовали сотрудники. Сколько писем, телефонограмм и факсов не дошли вовремя или вообще не дошли до своих адресатов по этой причине – миллионы.

Место передачи играет роль в основном при передаче устной информации. Если вы передали её в переполненном грохочущем трамвае, в тот момент, когда вашему адресату кто-то наступил на ногу, я очень сильно сомневаюсь, что он сумел в этот момент достичь достаточной концентрации внимания, если конечно он не специально обученный шпион вражеского государства. Я немного утрирую, но уверяю вас, что передача информации на ходу в коридоре, практически, ни чем не отличается от предыдущей ситуации. Во всяком случае, результат будет одинаковым – информация не пройдет. Во второй функции единого коммуникационного пространства, самое главное не передать информацию, а удостовериться, что она дошла до адресата. Чувствуете разницу в сути первого и второго? В первом случае, как у петуха – прокукарекал, а там пусть хоть и не рассветает. Во втором – ответственность за получение информации адресатом.

Важнейшим фактором при формировании и особенно при передаче информации является психоэмоциональное воздействие на неё. Это относится не только к вербальной форме, эмоциональная окраска может быть и в тексте и в видеоинформации. При непосредственном общении это один из самых главных моментов. Психологи утверждают, что адресат воспринимает больше информации не от текста переданного голосом, а от жестов, мимики, поведения в процессе её передачи. Этот фактор существенно влияет на понимание полученной информации. Можно привести бесчисленное количество примеров, когда информация, переданная без эмоций, не воспринималась совершенно и только наполненная жестами, форсированным голосом, выражением лица, мгновенно доходила до самых дальних уголочков сознания. Согласитесь, странно было бы, если бы солдаты, идя в атаку, слово «Ура» говорили шепотом со спокойным выражением на лицах.

Третья функция – «понимание» информации максимально перекликается с первой – её «формирование». «Как вы судно назовёте, так оно и поплывет». Если адресат знаком с принципами формирования информации, он её элементарно поймет. Желательно, чтобы отправитель и адресат пользовались одними базами данных, одной терминологией, стандартами фраз и процессов – «разговаривали на одном языке». Кроме этого – концентрация внимания, своевременная фиксация информации. Результат – абсолютное понимание передаваемой информации внутри построенного единого коммуникационного пространства. Человек не может не понять информацию, которая состоит из узнаваемых, однозначных фраз, из утвержденных форм и символов. В бизнесе своих коллег не нужно удивлять, это не театр и тем более не цирк.

Удивлять можно только в одном случае, когда вы презентуете новый продукт, продукт в широком смысле слова. Но и в этом случае, удивление должно относиться только к необычности самого продукта, необычная подача информации о нем должна иметь меру. Надо всё-таки отдавать себе отчет, что в первую очередь ваша задача, чтобы вас поняли, а только во вторую – удивиться. Конечно, с точки зрения рекламы сначала надо удивить, но понять вас должны обязательно.

Последняя функция – возврат отправителю информации в виде оценки или действия. «Информация, которая прошла с одного конца в другой и вернулась назад, объединяет партнеров в единое информационное поле». [1]

Именно для создания единого информационного поля, объединения всех участников пространства, необходимо выполнение четвертой функции единого коммуникационного пространства. Согласитесь, странно выглядит человек, который отправляет письма и не ждет ответа. Странно выглядит руководитель, который отдав приказ, не ждет информации о действиях, что же в результате произошло? Четвертая функция логически завершает создание пространства, является тем последним штрихом, без которого картина будет неоконченной. Замкнутость цикла обмена информацией создает целостность информационного поля.

Такой простой принцип «Разговаривай с коллегами на одном языке», оказался не совсем простым. О его важности можно разговаривать часами и писать страницу за страницей, но не будем забывать о краткости в изложении мыслей. Попробуем перейти к следующему принципу, тем более он крепко связан с принципом номер четыре.

Когда говорят, что мы говорим на одном языке, а более пафосно, мы одной крови, то имеют в виду группу лиц, связанных между собой, какими-то узами. В сфере управления такую группу модно называть командой.

Не будь одиноким волком, всегда работай в команде. Принцип №5

 

Один в поле не воин. Старинная истина, а современного духа в ней больше чем во времена былинных богатырей. Закончились времена одиночек, одинокий менеджер выглядит также смешно, как и рыцарь, вышедший в одиночку против целой рати. Оно, конечно, героизма в этом, как воды в реке Амазонка – много, но смысла никакого. Так что недаром нас приучают к коллективизму, начиная с детского садика.

Правда мы будем говорить не о том коллективе, который сидит рядком на горшках под надзором нянечки, о другом. Мне будет, очень жаль, если ваша команда напомнит детский сад, ясельную группу.

Теперь серьёзно. Вы прошли этап получения реальной власти, ваши приказы выполняются неукоснительно. Вы научились сами и научили ваших коллег общаться на одном языке. Обычно эти этапы не разделяются границами, накладываются, друг на друга во времени и если вы всё делали правильно, то в какой-то момент вы должны почувствовать – вы не один. Не обольщайтесь, это не значит, что вы уже создали команду, но шанс у вас такой появился.

Я умышленно поставил принцип «Не будь одиноким волком, работай только в команде» на пятое место, потому, что первые три принципа не очень сильно способствуют созданию команды, а часто наоборот дистанцируют руководителя от подчиненных. Только четвертый принцип «Разговаривай с коллегами на одном языке», может стать первым шагом к формированию вашей команды. Обращаю внимание, что первые три тоже были вами восприняты не зря. Ведь вы собираетесь формировать собственную команду, в которой видите себя лидером, а без соблюдения первых принципов, вас вряд ли воспримут таковым.

Вам повезло, если вы работаете в компании, которая ведет планомерную работу по улучшению управления. Возможно, вас назначили руководителем специально сформированной команды, которая создана специально для достижения конкретной цели и задачи поставлены четко и ясно. В этом случае проводятся тренинги, инициированные головной компанией, указания по персонификации членов команд и многие другие мероприятия помогающие создать эффективную команду.

Я совсем не собираюсь заменить одной главой всю специальную литературу, рекомендуемую при формировании управленческих команд. Моя задача лишь убедить вас в том, что менеджер может достичь успеха, только работая в команде. Это принципиально.

Кстати для менеджеров начитавшихся спецлитературы, прошедших не один тренинг, первые четыре принципа изложенных выше, также обязательны для достижения успеха. Если вы не имеете реальной власти, ваши приказы выполняются через раз и ваш приказ могут понять, так как хочется кому угодно, только не вам, то вам не стать успешным лидером, сколько бы вы не рассуждали об эффективности работы команды.

Так что речь пойдет о вашей принципиальной позиции: вы работаете не в одиночку, а только в команде. Гениев, которые придерживаются принципа: я всё смогу и одолею сам, мы не рассматриваем.

Теперь я попытаюсь вас убедить в том, что работать в команде гораздо эффективнее, спокойнее и удобнее, чем в разобщенной группе, коими часто являются коллективы отделов, участков и прочих подразделений больших и малых. Под разобщенной группой я понимаю коллектив людей, в котором каждый выполняет только свой конкретный участок работы, получает вознаграждение исключительно по результатам собственной работы и совершенно не интересуется работой других своих коллег и результатами всего подразделения. Не стоит путать результаты работы всего коллектива и премию, которую выдают на всех. Эти два понятия имеют только внешние общие черты, но разную сущность.

Команда намного более сложный организм, чем разобщенная группа. Существенным отличием работы в команде, есть изменение мотивации и ответственности. При работе в команде сотрудник должен быть мотивирован не только в качественном выполнении своего индивидуального задания, но и в конечном результате, достигнутом всей командой. Соответственно на него перекладывается и часть ответственности за этот результат, кроме ответственности за собственное задание. Подобная мотивация настраивает человека на укрепление внутренних связей, если раньше ему было всё равно, что делает его сосед по офису или участку, то теперь он живо интересуется этим и может оказать содействие, совет, наставление. От усиления подобных связей появляется взаимный обмен информацией, умением выполнять специфическую работу, иногда просто хорошим настроением, что тоже положительно влияет на производительность труда. Необходимо создать атмосферу выгодности укрепления подобных внутрикомандных связей.

Главное преимущество работы в команде – в конечном результате. Общий эффект от работы сотрудников в разобщенной группе – это арифметическая сумма вкладов каждого сотрудника. Общий эффект от работы команды – не суммирует, а умножает вклады сотрудников за счет внутренних взаимосвязей, изменения мотивации, изменения ответственности, взаимодополнения умений отдельных членов команды, нацеленности на общую цель.

Сформировать настоящую команду позволяет только осознанная всеми членами команды цель, единомыслие в понимание цели и единомыслие в методах решения задач на пути к достижению этой цели.

 

Но даже обозначенное единомыслие не даёт гарантий постоянного эффективного действия команды. Дело в том, что лидер постоянно должен обеспечивать потребности свой команды и как чаще всего в мире бывает, эти потребности противоположны друг другу, иногда даже взаимоисключающие.

Необходимые потребности команды подразделяются на три круга:

• Потребность задачи

• Потребность сохранения группы

• Индивидуальные потребности

Почему круга? Потому что их взаимодействие очень хорошо иллюстрировать в виде трех кругов, перекрывающих друг друга. Чем больше один круг перекрывает другой, тем больше внимания лидер уделяет данной потребности и соответственно меньше той потребности, которая была накрыта другим кругом, которую поглотили. Невозможно сразу обеспечивать все три круга потребностей в полном объеме.

Лет пятнадцать назад один знакомый сказал мне молодому директору завода: «Не обольщайся, для всех своих работников ты никогда не сможешь стать другом. У вас диаметрально противоположные задачи. Твоя задача – получить, как можно больше прибыли, то есть заплатить, как можно меньше, а получить работы, как можно больше. Для всех них, как бы они тебя не уважали и даже, может быть, любили, какими бы они не были добросовестными, приоритетная задача – получить за свою работу, как можно больше и отдать работы, как можно меньше». Казалось бы, логика в этих словах есть, но с тех пор я пытаюсь его опровергнуть.

Эта фраза абсолютно правильна, для разрозненной группы и мягко говоря, не точна, для монолитной нацеленной команды. Во-первых, когда работает лидер команды нацеленной на конечный результат, то он даже интуитивно понимает, что уменьшать издержки надо не за счет уменьшения выплат по зарплате, а за счет внедрения новых технологий, в том числе и в организации процесса управления. Во-вторых, рядовой член такой команды, имея намного больше мотивационных моментов, чем в обычной группе, действительно стремится заработать, как можно больше, но ему нет смысла отдавать работы меньше. Надежда заработать больше за лучшую работу у него из надежды превращается в уверенность. Он объективно понимает, что лениться невыгодно и само желание пропадает.

В команде рациональность приобретает размытые границы. Иногда лидер и члены команды готовы сделать нечто на первый взгляд нерациональное, неполезное с точки зрения интересов лидера или члена команды. Сотрудник работает во внеурочное время, хотя знает, что ему за это не заплатят. Лидер поднимает уровень заработной платы сотруднику, хотя знает, что тот еще не работает на эту сумму. Оба делают сиюминутно неполезные действия, но каждый из них надеется, что он это делает не зря. Ему воздастся сторицей, не сейчас, но в будущем. Чаще всего они получают этому подтверждение. Они делают неполезные вещи для обеспечения потребностей команды и неважно, какой круг в данном случае они заполняют. Они работают на команду.

Без сомнения руководство всегда интересуется в первую очередь выполнением задачи. Для лидера команды, казалось бы, тоже главной должна быть потребность задачи, но в реальности все три потребности равнонебходимы. Не удовлетворяя личные потребности членов команды, вы сильно рискуете завалить решение задачи, а этих потребностей у человека много. Согласно теории Маслоу, их можно разбить на пять направлений:

1. Физиологические потребности

2. Потребности в безопасности

3. Социальные потребности

4. Потребность в уважении

5. Потребность в самоактуализации.

Я намеренно так подробно их расписал. Дело в том, что часть из этих направлений может удовлетворяться не вопреки, или в ущерб другим потребностям, а параллельно, одновременно. Например, потребность в безопасности. Само отношение к обособленной группе, чувство локтя коллеги приносит ощущение определенной защищенности. Если что-нибудь случится, вы не будет бегать по улице и искать, к кому бы обратиться, вы будете точно знать адрес, где вам помогут.

Или потребность в уважении, её легче всего реализовать в команде, где взаимосвязи развиты сильно и разносторонне. Именно в команде проще достичь уважения и понимания, потому что вокруг вас люди, которые, как минимум, не желают вам зла. То, что плохо для одного из членов команды может также плохо отразиться на общих результатах, а этого не может желать здравомыслящий член команды. Доброжелательность – одна из ступеней к уважению

Но всё-таки необходимо согласиться, что большая часть потребностей требует сокращения внимания к другим. На примере футбольного клуба и как его части футбольной команды рассмотрим взаимосвязь кругов потребностей.

Целью деятельности футбольного клуба примем финансовый успех, хотя деятельность любого спортивного бизнеса чаще всего многоцелевая. Для президента клуба кроме финансов не менее важен имидж, общественное признание.

Удовлетворяя индивидуальные потребности игроков, тренеров, других сотрудников клуба, руководитель несет затраты, а значит фактически усложняет обеспечение потребности задачи – получение прибыли. Но если не обеспечить основные индивидуальные потребности членов клуба, некому будет бежать по полю и забивать мячи в ворота, что является промежуточной задачей клуба. Без забитых голов, без побед в матчах и турнирах не будет популярности, а значит отчислений от продажи билетов, телетрансляций, бонусов от организаторов соревнований. Грубо говоря, без сытого, довольного жизнью игрока, тренера и даже массажиста или администратора, не возможен стабильный финансовый успех.

Удовлетворяя индивидуальные потребности игроков и других членов клуба, не следует забывать, что главное для клуба – команда, а не просто список игроков. Если неправильно удовлетворять потребности каждого, например, необоснованно увеличивать зарплату одному, и оставлять без внимания успехи другого, то очень скоро ваша команда развалиться. Обиженные массажисты будут плохо готовить игроков к турнирам, а игрок, которому не объяснили, почему его обделили премиальными, не отдаст вовремя пас высокооплачиваемому форварду и тот не забьёт решающий гол. Если же вы сплотили команду, и она только за счет морально-волевых качеств выиграла турнир, то вы максимально близко приблизитесь к главной цели – финансовому успеху.

Соответственно удовлетворяя потребности в сохранении команды, индивидуальные потребности, чем на первый взгляд, вы мешаете достижению главной цели – финансовому успеху, вы создаете условия для функционирования клуба и тем самым обеспечиваете победы в чемпионатах и кубках, а соответственно – зрителей, телевидение, рекламу, в конечном итоге деньги.

Главное искусство лидера – умение обеспечить правильный компромисс между кругами потребностей.

Особенно это присуще начинающим бизнесменам, которые любят считать деньги в кассе. Привыкнуть, что их нужно оттуда еще и доставать, чтобы обеспечить их приток в дальнейшем бывает трудно.

Я привожу своим коллегам такой примитивный пример, чтобы объяснить, как обеспечение потребностей сохранения команды приносит пользу. Бригада лесорубов получила задание наколоть дрова и сложить их в общую поленницу. Пока дрова кололи, проблем не было, каждый работал индивидуально. Начали слаживать в поленницу. Каждый носит свои дрова в общий склад. Мало того, что наматывают лишние метры, так они еще и мешают друг другу. Бригадир остановил работу, хотя все очень торопились, работу надо было сделать точно в срок. Какое-то время объяснял, что нужно делать, расставил членов бригады по местам. Они выстроились в цепочку и в несколько раз быстрее перенесли и сложили дрова, друг другу, не мешая.

Бригадир потратил драгоценное время на улучшение взаимосвязей в команде, но тем самым улучшил организацию работы и сплотил коллектив. Время то он потратил, но задачу выполнил быстрее и с меньшими затратами сил и нервов. Работа из индивидуальной превратилась в коллективную.

Разрозненная группа тогда превращается в команду, когда все её члены имеют единую цель, разделяют методы решения задач, роли каждого расписаны, и каждый работает во взаимосвязи с коллегами, они разговаривают «на одном языке», образуя единое коммуникационное пространство.

Собственно говоря, точное функциональное распределение ролей, единое коммуникационное пространство, согласованные методы решения задачи – это способы обеспечения потребности сохранения группы.

Четкое понимание всех потребностей команды дает ключ, во-первых: к её правильному формированию и, во-вторых: к её уверенному функционированию.

Вершиной совершенства команды, по моему мнению, является переход от управления командой к её самоуправлению. То есть функции по достижению цели команда выполняет без непосредственного участия руководителя. Команда действует настолько профессионально, что не требует внешнего контроля и постановки промежуточных задач. Она работает творчески и сама генерирует идеи. В идеале команда нуждается только в точно обозначенной цели.

Небольшое отступление по поводу сущности термина «команда». К сожалению, его иногда путают с кружком друзей или клубом по интересам. Боюсь, что понятие дружба не очень подходит для описания процесса взаимосвязей в команде, скорее это открытое сотрудничество. Не надо забывать, что команда создаётся для решения конкретных экономических задач и достижения сугубо прагматических целей.

Приведу афоризм, который мне очень нравится, к сожалению, не смог найти его автора: «Бизнес, основанный на дружбе – путь к финансовому краху и гибели дружбы, Дружба, родившаяся в бизнесе – путь к успеху и процветанию». Я не отрицаю возможности дружбы внутри команды и для взаимного понимания она может быть очень полезной…, если слово «полезный» применимо к слову дружба.

Мы уже говорили о допустимости «неполезных» действий внутри команды, но они, ни в коем случае, не имеют ничего общего с дружбой. «Неполезные» действия имеют под собой основу – это полезность для команды в перспективе. В них вложена скрытая прагматичность достижения главной цели. Никто из членов команды, тем более её руководитель, не должен действовать «неполезно», исходя только из дружеского участия.

В разрозненной группе такие действия не могут быть мотивированы, потому что результат в ней – это элементарная арифметическая сумма действий сотрудников. Каждому из сотрудников совершенно неинтересно, какие трудности испытывает их коллега, поэтому любое «неполезное» действие будет приниматься в штыки или требованием таких же поблажек для других (читай для себя).

Работа в команде дело очень непростое, тонкое. Хороший лидер чувствует, как работает каждый член его команды. Он чувствует не только насколько точно и в каком объеме выполнит задание его коллега, он понимает, почему это произойдет и тем более уже произошло. Если это так, то вам можно уважительно поклонится, вы добились совершенства в работе команды. Чувство – плохо объяснимая категория в сфере бизнеса, но я не подберу другого слова, интуиция тоже значит чувство, но в более узком смысле.

Способность предсказывать, просчитывать, прогнозировать отдельные действия членов своей команды и конечный результат всей команды – это высший пилотаж. Вся эта кухня складывается из различных, на первый взгляд, малозначительных, компонентов.

Например, один из ведущих специалистов команды накануне вечером, попал под дождь и промочил ноги. Он товарищ неспортивный, организм свой не закаляет, и такой пустяшный эпизод привёл его к простуде. Но он настоящий патриот команды и не может оставить работу из-за таких мелочей, как насморк и температура. Поэтому, когда вы, как лидер поручили ему сформировать очень важную информацию, он не отказался, хотя у него уже очень болела голова, и из носа текло в три ручья. В результате, он, из-за всё усиливающейся головной боли, на какое-то короткое время потерял концентрацию и допустил существенную ошибку. Другой сотрудник, может быть даже руководитель команды, не проверил всесторонне эту информацию, потому что доверял заболевшему сотруднику, он ведь никогда не ошибался, когда был здоров. Результат плачевный – иностранному инвестору ушел проект договора с такими искажениями, что он отказался от заключения контракта.

Простуда – мелочь, как часто мы её не замечаем и самоотверженно работаем, а в данном случае она привела к срыву заключения важного контракта. Вина лежит на всех, страдают тоже все, ответственность, как и сбор урожая в команде делится на всех, а причина в том, что лидер не прочувствовал ситуацию, не отстранил от работы коллегу, а после того, как позволил выполнить работу, её досконально не проверил. Он не учел мелочь – простуду.

Очень занудная вещь мелочи, мы предпочитаем говорить о главном, решать глобальные вопросы, рассуждать о великом, потом удивляемся, как нам не хватило мелочи, чтобы достичь уже практически готовой победы. Об этом мы как раз и поговорим в следующей главе, обсудим принцип: « Мелочей не бывает».

Мелочей не бывает. Большие поражения рождаются в мелочах. Принцип №6

Когда я писал эту книгу, мы с моим другом, обсуждали те мысли, которые я хотел изложить в ней. Иногда он ко мне апеллировал: «Ты говоришь тривиальные вещи, это и так всем понятно». Принцип: «мелочей не бывает» – тривиален, всем известен, набил оскомину и прочее, и прочее. Именно поэтому я его повторял своим коллегам, наверное, чаще всего. Совсем не потому, что они были все такие невнимательные, думали только макроидеями. Нет, все гораздо проще: темп нашей деятельности всё ускоряется и на бегу, в пылу борьбы сложно удержать в узде все мелочи. Это как в окне автомобиля, чем быстрее едешь, тем меньше тонкостей пейзажа замечаешь. Тех самых мелочей.

Такая мелочь, как дождь, например, помешала Наполеону выиграть битву при Ватерлоо. Герцог Веллингтон получив известие о поражении прусских войск, немедленно дал команду отступать. Французские войска под командованием маршала Нея не стали их догонять, только в час дня примчавшийся Наполеон отдал приказ о преследовании англичан. Французы могли их догнать и разгромить, но начался проливной дождь и превратил дороги в раскисшее болото, темп погони резко упал. Французские войска всё же успели догнать отступающих и даже вступили в бой с арьергардом. Но, к сожалению, для Наполеона, это было уже на исходе светового дня, и дальнейшее преследование стало бессмысленным – главные силы англичан ушли. Французы не успели разгромить Веллингтона, а через сутки к нему на помощь подошли прусские войска генерала Бюлова, а затем и фельдмаршала Блюхера. Соотношение сил радикально поменялось и в результате привело к разгрому наполеоновской армии.

Дождь мелочь, которую Наполеон не мог предусмотреть, еще не существовало метеослужб. Но вот другая мелочь: промедление маршала Нея в отдаче приказа о преследовании Веллингтона – это уже чисто человеческий фактор. Наполеон примчался к войскам Нея только в час дня и только тогда был отдан приказ о преследовании. Ней мог отдать его еще утром, часиков в девять, и они настигли бы англичан задолго до захода солнца. Для Веллингтона это был бы конец, а для Наполеона – не было бы битвы при Ватерлоо, вернее она вошла бы в историю просто, как одна из его побед и, наверное, под другим названием. Огромную роль сыграла одна маленькая ошибка – не вовремя отданный приказ, небольшая задержка, всего на несколько часов.

Рассказ еще об одной мелочи, на этот раз случай из летной практики. Знаменитый ночной бомбардировщик времен Отечественной войны По-2 на самом деле проектировался, как самолет учебный и даже имел первоначальное обозначение У-2. Для обучения это был идеальный вариант. Самолет очень легкий в управлении, он прощал любые помарки неопытным летчикам. В то время, как впрочем, и сейчас одной из самых опасных фигур пилотажа был штопор. Выведение машины в горизонтальный полет после сваливания в штопор, на многих моделях самолетов довоенной поры требовало от пилотов серьёзного мастерства, часто такие ситуации завершались катастрофами. У-2 отличался тем, что, во-первых: очень неохотно сваливался в штопор, а во-вторых: выйти из него не представляло никакого труда. Пилоту, при попадании в такую ситуацию, просто нужно было бросить все рычаги и педали управления. Самолет самостоятельно переходил в плавное планирование. Тем не менее, произошла катастрофа, летчик погиб. Самолет свалился в штопор. Пилот не сумел его вывести из него, врезался в землю. Причиной такого летного инцидента со смертельным исходом послужила мелочь – калоша. Согласно зимней форме одежды, пилот был одет в валенки с калошами. При пилотировании калоша случайно снялась с ноги и заклинила педаль. В результате – катастрофа, смерть.

Такие примеры можно приводить бесконечно. Мне, как любителю футбола, памятен пример финала Лиги Чемпионов 1999 года. Позволю себе напомнить, что «Манчестер Юнайтед», пропустив гол на шестой минуте, проигрывал мюнхенской «Баварии» по ходу матча до девяносто первой минуты, затем, уже в компенсированное время, за 103 (сто три) секунды забил два гола и выиграл Лигу Чемпионов. Баварии не хватило мелочи: немногим более ста секунд. Для них и их болельщиков это тоже была катастрофа.

Я умышленно приводил примеры несвязанные с современным менеджментом. В бизнесе они более скучные и менее известные, но они, конечно, есть, их бесчисленное множество. Чаще всего они не приводят к таким фатальным, смертельным катастрофам, но невнимание к ним приносит массу неприятностей.

Работа такого, казалось бы, незначительного сотрудника, как курьер, может перечеркнуть успехи всего коллектива, потому что он опоздал отправить бумажный вариант отчета, а штаб-квартира принципиально не хочет довольствоваться электронным. Квартальная денежная «мотивация» остаётся только мечтой.

Мы сдавали в эксплуатацию две базовые станции мобильной связи. Работы были обеспечены всеми необходимыми ресурсами, чтобы закончить, нужно было всего два дня. На башнях осталось смонтировать последние, самые верхние секции, до отметки – шестьдесят метров. Подъемный кран стоял на месте монтажа, его перегнали вовремя. Всё было готово. Забыли о мелочи – не перевезли контргрузы с автокрана, они перевозятся отдельно. Без них на таких высотах работать невозможно, а о них вспомнили только в день монтажа. Пока организовали перевозку, начался дождь и сильный ветер. Работать невозможно было в течение недели. В результате мы не выполнили план, недополучили деньги, все ужасно перенервничал, а всё из-за мелочи: механик о главном – об автокране вспомнил и обеспечил, а о приложении – контргрузах, как он сказал: «Выпустил из внимания».

Я думаю, каждый менеджер вспомнит подобный случай. Жизнь учит нас, но как мы реагируем на такую учебу? Вспоминаем о ней, когда наступает очередной «мелкий» случай? На эту тему у меня есть несколько рекомендаций.

Парадокс заключается в том, что создать систему контроля за мелочами невозможно. Они настолько разнообразны, так хитро прячутся. Поэтому, если вы лидер команды, ваша единственная возможность сократить ущерб от «мелочей» – это вдолбить принцип: «мелочей не бывает», себе и что может быть, гораздо важнее своим подчиненным. Этот принцип говорит лишь о том, что когда вы обдумали или уже сделали главное, следует остановиться и вспомнить о мелочах связанных с этим главным. Для контроля за этим делают памятки с перечислением, каких-то неосновных действий и периодически в него заглядывают. Более совершенный способ – это стандартизация процессов, о которых мы говорили в четвёртой главе. Фиксация всех, главных и второстепенных, последовательных и параллельных действий хорошо напоминает о мелочах.

В тех командах, в которых в распределении ролей есть сотрудники творческого характера, как сейчас модно называть «креативщики», их полезно спаривать с сотрудниками склонным к администрированию, которые более организованы и внимательны к мелочам, хотя суперидей от них может быть, и не дождешься.

Внимание к мелочам порождает уверенность в главном.

Сначала главное, потом неотложное. Принцип №7

После того, как мы поговорили о мелочах, самое время перейти к главному. Мы его всегда видим, нам на него указывают, нас к нему подталкивают, но часто именно на него, на главное, нам не хватает времени. Почему? Мы ведь стремимся именно к нему – к главному. Обычно к главному не добираются люди, которые чрезвычайно заняты. Надо только разобраться, чем они заняты и насколько их занятия обоснованны.

Я всегда удивлялся людям зараженным вирусом перманентной занятости. Они постоянно спешат, при этом вечно никуда не успевают. У них масса неотложных дел, они жалуются, а иногда даже бравируют своей занятостью – весь в трудах, в заботах, головы поднять некогда, со лба пот смахнуть.

Причины здесь может быть только две:

первая, человек взвалил на себя или на него взвалили, непомерный груз обязанностей;

вторая, человек совершенно не организован и занимается не тем, чем должен.

Не льстите себя надеждой, что вы относитесь к первой категории. Даже, если это так, то всё равно вас нельзя отнести к адекватной части человечества. Когда человек берет на себя непосильную ношу, это всегда заканчивается плохо. Если вы мне не верите, то может посмотреть в свою диспансерную карту. Хотя может быть, у вас её и нет, вам же даже некогда посетить поликлинику.

Если вы выбрали этот путь самостоятельно, то есть взвалили на себя непосильный груз обязанностей, под давлением каких-то суперважных обстоятельств, например, вы вынуждены слишком много работать, чтобы заработать деньги и спасти здоровье или жизнь ваших близких. Вас можно понять, но нельзя оправдать, спасая кого-то, вы гробите себя.

Чаще всего никаких суперважных обстоятельств нет. Человек ставит себя в такое положение, потому что делает работу за других или вообще ненужную работу. Ему хочется заработать денег, отличиться, продвинутся по карьерной лестнице, но делая чужую работу, он вряд ли достигнет большого успеха. Часто он просто не понимает, что можно работать по-другому, когда каждый качественно выполняет именно свои обязанности.

Такой человек игнорирует принципы номер два, три, четыре и пять. Он не смог добиться реальной власти, соответственно его приказы не выполняются, он работает без команды и ни о каком едином языке не может идти речи.

Для рядового сотрудника, а не лидера, ситуация отличается в основном тем, что он не урегулировал свои взаимоотношения с руководством и его грузят работой со стороны, которая в принципе не входит в его обязанности. Либо он от избытка неразумного усердия сам выхватывает работу из чужих зон ответственности.

В первой категории есть большая часть людей, на которых взвалили непомерный груз обязанностей их руководители. Они находятся в более противоречивом состоянии. Здесь тоже не выполняется принцип номер два: о власти. Реальная власть вашего руководителя настолько подавляюща, что вы не можете даже аргументировано возразить в отношении объёма ваших обязанностей. Нередкий случай в период капитализма, хоть и при социализме начальников самодуров хватало. Решение находится внутри вас – в вашем эго, если вы позволяете над собой издеваться, значит, вы этого стоите, если нет, значит, вы стоите другого.

Довольно широко распространен случай, когда и начальник вроде бы не особенно самодур, а работы выше крыши, троим давали – одному досталось. Ваш непосредственный начальник требует от вас только выполнения ваших должностных обязанностей, но целая свора непрямых начальников, начальников функциональных и что хуже всего, тех, которые считают вас своими начальниками, а таковыми не являются (смотри главу «Власть никому не дают, её можно только взять»), загружают вас. Как выйти из этой ситуации – вопрос дипломатии и опять же вашего эго, но, прежде чем он перейдет в эту плоскость, вы должны определиться, где ваши главные обязанности, а где второстепенные.

 

Наконец вторая, самая интересная и наиболее многочисленная категория «суперзанятых» людей. Они мечутся между своими обязанностями, ухватывая от каждой понемногу и не делая ничего толком. Сейчас я напишу абсолютно тривиальную мысль. Когда у вас много разных дел не хватайтесь за все сразу. Даже два несовместимых дела, выполняемые одновременно, хорошо не получаются. Достаточно много лет назад, дороги США были заполнены биллбордами с социальной рекламой, на которой были изображены мужчина и женщина, едущие в кабриолете. На них стояла надпись, свободный перевод которой таков: «Если ты одной рукой ведешь машину, а другой обнимаешь девушку – оба дела ты делаешь плохо». Вы не узнаете себя в этой фразе? Только в одной руке вы держите телефон, а другой тычете пальцем в клавиатуру компьютера. Если конечно, вас зовут Гай Юлий Цезарь, то претензии снимаются, но главное не в том, как вас зовут, а в том, что вы распыляетесь, теряете концентрацию, а значит, делаете дело плохо, с реальной опасностью его вскоре переделывать.

Вы не задумывались, почему вы хватаетесь за несколько дел сразу, не закончив одно дело, начинает другое? Секрет такого поведения, заключается в том, что обычный человек в своей избирательности движется принципом наименьшего сопротивления, даже тогда, когда он хватается за более трудные, на первый взгляд, дела. Он бросает одно дело, потому что у нет сейчас сил или возможностей его закончить или оно ему просто надоело, и начинает другое, причем не самое важное или неотложное, а то, что у него под рукой, то, что не требует дополнительной подготовки, обдумывания, настроя.

Он как бы входит в лес своих дел и видит только опушку, подлесок. Ему лень поднять голову, посмотреть вдаль, проще выкосить кустарник текучки, который снова прорастет через месяц, а он так и не дойдет до вековых дубов – главных дел, растущих в глубине чащи обязанностей. Подлесок текучки еще и тем привлекателен, что срубить одну несчастную осинку гораздо легче, чем завалить вековой дуб. Появляется иллюзия полезности работы, «я ведь деревья рублю».

Даже, если такой работяга добрался до своего главного дерева, начал вроде бы рубить, он снова бросает его и возвращается. Тут же опять кустарники проросли, ходить не дают и снова такой труженик берется за вырубку поросли, она видите ли, ему ходить мешает, а то, что на главных деревьях только отметки поставлены, он уже забыл.

Я позволил себе образно описать процедуру выбора задач, но так оно происходит и в реальном управленческом процессе. Мелких дел, которые отвлекают от главной задачи – десятки и что интересно наказание за их невыполнение намного ближе и реальнее, чем наказание за невыполнение главной задачи. За то, что ты не сделал недельный отчет, получишь уже в понедельник, а за невыполнение месячного задания, только после подведения итогов, дней через пять после окончания месяца. Иллюзия главенства и полезности неотложных задач поглощает основную цель.

Нам кажется, что именно сумма всех выполняемых дел составляет путь к реализации главной задачи и достижению главной цели, но это не так. Даже поверхностный анализ деятельности любой организации, покажет, что сумма работ, достаточных для достижения главной цели, не равна сумме всех работ, предлагаемых вам к выполнению.

Достаточно большое количество неотложных задач не попадают в необходимые. Они становятся неотложными по желанию различных руководящих структур и имеют признаки необходимости, но для других задач и целей, часто не имеющих к вам никакого отношения. Подчеркиваю, я не призываю саботировать различные отчеты, уборку территории к приезду премьера, проведение мероприятий по различному обучению и тому подобное. Я призываю в каждый момент времени выделять задачи необходимые для достижения главной цели и выполнять их в первую очередь.

Тем самым вы будет осуществлять принцип «Сначала главное, потом неотложное». Открою вам один маленький секрет. Когда вы выполните главное, неотложное, если оно действительно неотложное, вас выполнить заставят обязательно или руководство или обстоятельства, но по своему богатому опыту знаю, что, то, что казалось вчера неотложным, сегодня может оказаться просто ненужным.

Хочу в этом же направлении напомнить: «Ордена и прочие знаки отличия, в том числе и материальные, дают только за выполнение главных задач». Не припомню случая, когда добрым словом вспоминали менеджера, который вовремя отсылал все отчеты, красил бордюры на своем участке, но не выполнил главной задачи. Зато знаю массу случаев, когда, тем которых сильно ругали за отчёты и бордюры, на финише бодро трясли руку при вручении очередных регалий. Такова проза жизни. Победителей не судят.

Парадоксально, но это так – часто сложно правильно сформулировать главную задачу, на текущий момент, что конкретно нужно сделать? Иногда конечный успех зависит именно от умения руководителя определить главную задачу. Цель обычно достаточно хорошо видна. Правильная формулировка задачи по её достижению штука непростая.

Приведу пример из жизни, было это на Дальнем Востоке в Хабаровском крае. Более половины года там зима, морозы за тридцать – явление самое рядовое, строителям работать трудно. Планы строительства всегда были напряженными, в советский период иногда даже идиотскими, никто не спрашивал, а можно ли это сделать в реальности?

На одном из объектов близ Комсомольска-на-Амуре, завершали строительство железобетонного коллектора, заглубление труб было очень большим, доходило до девяти метров. В условиях мерзлоты, морозной и многоснежной зимы работать было очень сложно, строители не успевали. Торжественный пуск объекта нужно было провести по социалистически, с «помпой»: духовым оркестром, транспарантами, фотокорреспондентами и конечно в присутствии заместителя министра. Замминистра был очень крут, военный человек, с виду напоминавший Суворова, такой же маленький, седой и очень грозный. В случае невыполнения плана по вводу в эксплуатацию, снимал с должностей любого с легкостью, как перчатки со своих худосочных рук.

Начальник управления не желал освобождать должность, тем более с ней он справлялся нормально. Он понимал, что достигнуть ближайшей цели – построить коллектор в срок, указанный в плане, невозможно, на то были объективные причины, но, как объяснить это руководству, если никто и слушать об этом не хочет. Как достигнуть цели главной и естественно не пострадать от крутого генерала?

Он изменил задачу. На определенный период, его задачей стало сохранение должности, что, кстати, не отменяло достижения главной цели – пуска объекта в эксплуатацию.

За несколько дней до официального пуска он остановил работы по монтажу коллектора на всем протяжении за исключением его оголовка в конце трассы. Работы по устройству оголовка закончены были в срок. На той части трассы, где не успели смонтировать большую железобетонную трубу, пробросили тоненькую стальную, которую соединили с оголовком, а всю траншею засыпали. В день, когда разворачивали транспаранты и дудел духовой оркестр, всю траншею загладили бульдозерами, из оголовка бежала вода, показывая, что объект функционирует.

Приехал замминистра, поздравил всех с пуском, сыграли «туш», нескольких работяг и даже начальника представили к правительственным наградам. Целый день отмечали большое событие.

После торжественного пуска, в понедельник снова начали работу. Еще несколько недель раскапывали засыпанную траншею, вытаскивали стальную трубу и монтировали нужную железобетонную. Морозы спали, снег прекратился, условия работы нормализовались. Задача была решена – объект построен качественно и в полном объеме.

Не хорошо обучать обману, жить правдивому всегда легче, но если вы думаете, что кто-то осудил этого начальника, то могу вас огорчить. Правда через некоторое время стала известна всем, но после того, как объект построили. Указы о награждении были уже подписаны, премии получены, объект успешно функционировал и поэтому никто ничего не менял. Никаких взысканий, лишения наград, других наказаний. Я надеюсь, вы понимаете почему? Победителей не судят, потому что он выполнил главную задачу и достиг цели.

Всё дело в том, что он, не изменяя главной цели, оттолкнулся от действительности и посчитал, что для дела будет лучше, если он останется начальником. Действительно, если бы он доложил, что не успевает к сроку, его бы сняли с должности, а на его место поставили бы нового человека, который всё равно чуда бы не сделал, а даже наоборот. Пока он бы разобрался с положением дел, пока организовал правильно работу, времени прошло бы не меньше. Под новым руководством также построили бы объект после установленного срока, только никто не то, что орденов, даже премии не получил бы, не говоря, о карьере начальника.

Пример, конечно, скандальный, но меня в нем подкупают смелость и решительность руководителя. В главном управлении были просто ошарашены его наглостью, возможно, это его и спасло – нестандартность мышления. Но самое главное в этом примере это то, что человек отмел все условности для достижения главной цели. Причем он это сделал так, что никто не пострадал, а только восторжествовала справедливость. При нормальном планировании просто учли бы форс-мажор и перенесли сроки пуска, так что даже ордена и премии были получены за дело.

Обычно людей, которые расставляют приоритеты, так, что решение главной задачи стоит в списке под номером один, называют целеустремленными. Иногда полезно зашориться от второстепенных задач, не замечать их, особенно, когда главная задача требует особой сосредоточенности. Представьте себе, если бы прыгун в высоту перед прыжком, кроме самого прыжка обдумывал проблему помятости своей формы или тесноты шиповок, как высоко он бы прыгнул?

Итак, сосредоточенность и концентрация хороши только тогда, когда они направлены в нужном направлении, то есть на решение главной задачи. При этом главная задача всей команды и ваша лично, могут отличаться. Это обидно, но иногда такое присутствует. Просто ваша задача не входит в сектор необходимых задач для достижения главной цели команды. Может, вы специально поставлены для дезинформации конкурентов или занимаетесь подготовкой задач будущей цели. Очень хорошо бы понять это, от этого будет зависеть ваши взаимоотношения внутри команды.

Как образ можно привести пример из военной деятельности. Ложный прорыв, ложная передислокация. Вы сражаетесь до последней капли крови, а оказывается всё только для того, чтобы в другом месте обеспечить успех переправы. В современном бизнесе редко делают ложные мероприятия, хотя иногда такое бывает. Чаще речь идет о направлениях, которые ведут на всякий случай, по мере сил и средств, не спеша, в надежде на лучшие времена.

Всё равно ваши действия направлены на достижения самой главной цели – сохранения предприятия и расстраиваться не нужно, когда-то и вас переведут из запасных в основные. Каждый должен делать то, что более полезно команде. Этому посвящен следующий раздел и очень важный принцип.

Я никогда не делаю того, что могут сделать мои подчинённые. Принцип №8

 

Этот принцип я придумал не сам, он пришел ко мне из прессы. Когда я служил офицером Советской Армии, я, как и все мои сослуживцы добровольно-принудительно подписывался на газету «Красная звезда». Газетка так себе, интересного в ней было мало, но долгие часы нарядов, караулов и прочего ответственного нахождения в расположении части стимулировали к прочтению любых печатных букв. В один из таких длинных, зимних вечеров мне попалась на глаза статья на всю страницу о лучшем командире полка, проводился такой всеармейский смотр. Молодой полковник, по тогдашним меркам очень молодой, ему было слегка за тридцать, отвечал на вопросы корреспондента. Одним из последних вопросов был: « Как вы думаете, какая главная причина ваших успехов»? Ответ поразил меня краткостью и прямолинейностью: «Я никогда не делаю того, что могут сделать мои подчинённые».

В армии всегда присутствует прямолинейность и зашоренность, это то, что на «гражданке» называют солдафонством, но здесь я сразу почувствовал, что этим и не пахнет. До своего офицерства я успел поработать шесть лет на стройках народного хозяйства и кое-что понимал в людях и в управлении ними.

Я не сразу осознал необходимость этого принципа в менеджменте, потому что по своей форме, он один из самых подозрительных. Во всяком случае, когда я первый раз говорю о нем своим коллегам, многие относятся к нему с сомнением, иногда даже с неприязнью. Человек, провозглашающий его может казаться лентяем. Как это так не помочь своим подчиненным, где же взаимовыручка в команде? Может показаться высокомерным снобом. Чтобы я занимался тем, чем должны заниматься подчиненные, «да не в жисть», это ниже моего достоинства. А мы ведь рассматриваем принципы управления на демократических, коллективных началах. Здесь же на первый взгляд, попахивает авторитаризмом, но это только на первый взгляд.

Хотя, если говорить придирчиво, этот принцип, как кухонный нож – можно хлеб отрезать, а можно человека убить. Пользоваться ним необходимо вдумчиво, осторожно, но посмотрите внимательно, любое эффективное оружие обоюдоострое, разнонаправленное и двусмысленное. Тот же кухонных нож или атомная энергия.

Первостепенный смысл восьмого принципа – сосредоточенность на главных задачах, на таких задачах, которые решить можете только вы и никто другой.

Перекладывая на своих подчиненных все задачи, которые могут быть ними выполнены, вы освобождаете своё время для осмысления перспектив, для вдумчивого анализа сделанного.

Действия грамотного менеджера не могут состоять из вечного движения, необходимо фиксировать сделанное, его анализировать и думать о перспективах. Как часто это не делается вообще или делается на бегу, на перекуре, хотя успех, в не меньшей степени, зависит именно от задач, решаемых на остановках, чем от непрерывного движения.

Если дальнейшее движение не подготовлено, не осмыслено оно может принести больше вреда, чем пользы. Вот для этого вы должны высвобождать время, не позволяя себе заниматься работами своих подчиненных.

В самой формулировке принципа кроется маленькая тонкость, которую необходимо рассмотреть отдельно. «Я никогда не делаю того, что могут сделать мои подчиненные». Ключевым словом здесь является слово «могут». Принцип не звучит: «Я никогда не делаю того, что должны сделать мои подчиненные». Именно могут, а не должны.

Ваша первостепенная задача оценить возможность достижения целей поставленных перед подчиненными. Вы можете в должностных инструкциях возложить массу обязанностей на своих коллег, но выполнять за них, потому что они объективно не способны этого сделать.

В знаменитом фильме, Чапаев приказывает своим полковым медикам экзаменовать коновала на доктора, но грамотный комиссар Фурманов говорит: «Не могут они, не могут». Неинтересно выглядеть смешным, ставя нереальные задачи. Чапаев герой киношный к тому же малограмотный, ему простительно, вам непростительно ставить задачи, которые по определению не могут выполнить ваши подчиненные.

Структурно, лидер команды обязан сам выполнять те задачи, которые должны, но не могут выполнить его подчиненные. В этом случае цель будет достигнута, но какой ценой?

К сожалению, в жизни таких случаев более чем достаточно. Отсутствие сотрудников с нормальной квалификацией, элементарная недисциплинированность заставляют лидера команды выполнять работу за своих коллег. Соблюдение этого принципа позволяет обнажить проблему. Когда вы принципиально ставите перед собой задачу не выполнять работу подчиненных, вы осознанно, направленно исключаете её из ваших личных планов. Возможно, сначала вы будете по инерции продолжать их выполнять, куда же денешься надо решать задачу по достижению главной цели, но теперь вы будете определять, что это работы «неваши» и предпринимать меры по их скорейшей передаче тем, кому положено.

Например: вы сами выполняете геодезическую съемку на площадке, потому что ваш мастер геодезию в институте только учил, но пользоваться инструментами, а тем более делать расчеты и схемы не умеет. Можно продолжать этим заниматься и даже упиваться собственным профессионализмом и грамотностью, но при этом не успевать делать то, что вы обязаны по своей собственной должностной инструкции.

Как обычно выход прост, только реализовать его не всегда просто. Выход первый: сменить мастера на более компетентного. Выход второй: научить его делать эту работу, чему-то же его учили в ВУЗе. Наконец выход третий: продолжать выполнять работу за него.

У нас много «совестливых» людей, для которых заставить работать других, сложнее, чем сделать самому. Быть снобом, который презирает работу подчиненных, так же плохо, как и быть таким «совестливым» – оба наносят ущерб делу.

Всё-таки случаев, когда человек должен, но не может делать работу, при этом горит желанием, научится её делать, в моей практике было гораздо больше.

Я призываю всех умелых сотрудников: передавайте свои знания коллегам. Многие боятся, что таким образом они выращивают себе конкурентов. Не исключено, но чтобы эти конкуренты всё время от вас отставали, постоянно учитесь сами, сохраняя разрыв. Не надо думать, что такие действия порождение капиталистических отношений, когда каждый сам за себя, при социализме такое тоже наблюдалось, и я сам тому свидетель.

На заре моей трудовой деятельности я работал с бригадами по монтажу трубопроводов большого диаметра. В учебных брошюрах по расчетам сегментов поворотов труб приводятся довольно сложные формулы. Особенно расчеты усложняются, если углы нестандартные. В полевых условиях упражняться с громоздкими математическими действиями никому не хочется, а тогда даже калькулятор был редкостью. Поэтому у каждого бригадира был свой, упрощенный метод. Как-то я заметил, что один из них периодически отходит метров на сто от бригады и мелом на трубе что-то пишет или рисует, как только к нему подходил кто-нибудь, он сразу же быстро вытирал всё, что написал.

Я спросил его: «Николай Иванович, что это вы там, то пишете, то стираете»? Он несколько смутился и не стал сразу отвечать откровенно, но затем под моим напором сдался. «Это я делаю расчеты сегментов для поворотов, а чтобы никто меня не подсидел в должности бригадира, я никому их не показываю. Тебя научу, ты меня не подсидишь, ты уже и так начальник». Он меня действительно научил, за что я ему и сейчас благодарен. Ни в одном учебнике я не видел такого простого метода расчета, но с его позицией по поводу «подсидишь» не согласен и сейчас. Сила, а соответственно и власть лидера зиждется не только на превосходстве в знаниях профессиональных секретов, а в большей степени на умении организовывать взаимосвязи управления, то есть быть не только формальным, но и фактическим лидером.

Для того, чтобы принцип: «Я никогда не делаю то, что могут сделать мои подчиненные», соблюдать было легче, необходимо постоянно способствовать увеличению объема умений ваших коллег, тогда разница между «должен» и «может», сведется к нулю.

Кстати, из социалистической действительности приведу другой пример противоположного знака. Руководитель наоборот всячески старался обучить своих подчиненных, передавал своё умение, поощрял обучение в учебных заведения. Мой первый начальник цеха Яков Борисович Резник имел образование даже по тогдашним меркам, невысокое – заочный техникум. Конечно совсем не потому, что не хотел учиться. В семнадцать лет, а он родился в 1924 году, Резник ушел на фронт. Всю войну, а затем еще шесть лет после неё, он провел в Армии. Когда вернулся, на стационаре учиться было поздновато, к тому времени ему почти исполнилось двадцать семь лет, надо было зарабатывать деньги, кормиться чем-то, поэтому дальше заочного техникума дело так и не дошло.

То, что он был всего на всего техником, а не инженером в глазах системы было большим изъяном, ведь он занимал серьезную должность. Вокруг вращалась масса народа с дипломами о высшем образовании, несмотря на это Резник постоянно воспитывал, обучал свои кадры. Брал под крыло молодых специалистов сразу после института и вправлял им мозги, учил правде жизни. Постепенно, люди подрастали в профессиональном плане, им становилось тесно в цехе, Яков Борисович всегда способствовал их росту, рекомендовал на высокие должности. Только на нашем комбинате, в то время, когда я там работал, выходцами из нашего цеха были два заместителя генерального директора, помощник генерального директора, начальник отдела кадров, даже председатель исполкома района в котором находился наш комбинат, когда-то был начальником участка в нашем цехе. Все они были его учениками и никто его не подсидел, наоборот они были благодарны за науку. А он, как вы сами понимаете, многие вопросы на комбинате и в районе решал очень просто – по одному звонку.

Так что обучение своих подчиненных, при грамотном подходе, приносит только пользу и лидеру и его ученикам.

В том случае, если вы будете трактовать принцип так, что вместо слова «могут», будет стоять слово «должны», вас ожидает множество разочарований и колоссальная трата нервов. Можно пригрозить расстрелом и даже пострелять для острастки, как Чапаев, но если обычные рядовые врачи «не могут экзаменовать коновала на доктора», значить не могут, не имеют права, изменить ситуацию угрозами невозможно.

Можно героически преодолевать любые преграды и делать работу «через не могу», но только не забывайте: героизм в любом деле начинается тогда, когда заканчивается порядок. Если вы против порядка и предпочитаете художественный хаос, то у вас есть шанс на героический труд, я же предпочитаю упорядоченный процесс.

Старайся быть полезным, а не быть удобным. Принцип №9

 

Один из самых важных и самых сложных в исполнении принципов. Откровенно признайтесь, как часто ваше мнение отличалось от мнения руководства? А теперь ответьте еще на один вопрос, как часто вы выражали своё несогласие?

Вопросы, прямо скажем, неудобные. Конечно, ну кто же хочет признаваться в своей слабости, а то и трусости. Мы все считаем себя людьми сильными и смелыми, особенно, когда мысленно дома на диване ведем бурный спор с начальником, в таких диалогах мы всегда герои.

Я понимаю, начальники бывают разными и иной может, даже не дослушав до конца, выгнать вас из кабинета, а то и вообще уволить. Но по своему опыту знаю, что они так делают, когда человек излагает своё мнение неуверенно, несмело, с дрожью в голосе.

Я не призываю вас лезть на рожон, как пел Высоцкий «как на буфет вокзальный», но своё несогласие выразить всё равно нужно, как вариант, как неоднозначность вопроса и соответственно решения. Почему именно нужно, а не желательно я поясню ниже.

Перед тем, как возражать ясно сформулируйте свою мысль, она должна звучать как можно короче. Чем меньше слов вы скажете, и чем яснее будет ваша мысль, тем больше шансов, что её услышат и оценят.

Я, например, абсолютно уверен, что моя карьера сложилась достаточно успешно именно по причине того, что постоянно с самого начала, спорил со своими руководителями. Доставалось неоднократно и в глаз и в спину, но все свои назначения, повышения, приглашения я получал благодаря наличию у меня всегда своего, часто отличного от других мнения.

Меня, правда, еще на заре моей карьеры приучили, что прежде чем высовываться, десять раз продумай, проговори про себя, проанализируй, пойми в какой обстановке ты находишься. Стоит ли свои возражения высказывать прямо сейчас, а может нужно подождать, выбрать время.

Я уже описывал выше, как меня костерил начальник цеха за трубовоз. Если бы я стал возражать ему сразу тут же на оперативке, он бы, наверное, меня убил. Я сжал зубы, набрался терпения и дождался окончания совещания. Только когда мы остались тет-а-тет, я снова выложил свои возражения. Во-первых, он уже немного остыл, во-вторых, уже никто не слышал, как какой-то сопливый пацан, то есть я, учит жизни мастера, гуру, профессора.

Я старался возражать, но, ни в коем случае, не затрагивать его достоинство. Я ни на йоту не сомневался в его превосходстве. Я знал, что он великий человек, но ведь и великие ошибаются!

Думаю, что своим упрямством в тот день я заслужил немалую долю его уважения, хотя, конечно, не упрямством, а тем, что смог доказать свою правоту. Он, кстати, ни мне и никому другому так и не сказал, что я прав, но я-то знал, что это именно так, и он знал, а это самое главное.

Я ведь и доказывал свою правоту не для того, чтобы избежать наказания, не для того, чтобы выглядеть победителем, а для того, чтобы восторжествовала истина. Он это понял и оценил.

Я утвердился в своей полезности, я стал более уверенным в своих действиях. Когда ты хоть раз сумел доказать правильность того, что ты сделал, дальше уже меньше тормозишь, не теряешь время на ненужные сомнения. Ты уже точно знаешь, что это возможно, что с твоим мнением считаются, что ты способен отстоять свою точку зрения.

Обычно, когда управленческая структура развивается, разрастается, бюрократизируется в ней всё больше становиться людей удобных и всё меньше – люде полезных. Такая логика развития прослеживается почти всегда за редким исключением, это отмечают многие маститые теоретики менеджмента.

Это особенно заметно, когда вы начинаете работать в новом предприятии и спустя пять или десять лет понимаете, что оно начинает вырождаться. На место инициативных, но несговорчивых приходят новые – менее инициативные, но более покорные. Руководителям всех уровней снизу доверху хочется стабильности, они ведь уже столько лет работают и всё хорошо. Зачем еще лучше? Изменений не нужно, а эти спорщики вечно «мутят воду» и не дают покоя. Не важно, что именно их идеями было заработано это «хорошо», важно, что они мешают спокойно жить.

Спорщики вместе с их полезностью уходят, остаются покорные с их удобствами. Компания загнивает и либо погибает, либо владельцы прозревают и начинают чистку. Удобные удивляются, а нас-то за что, мы разве плохо работаем?

Это обычная ситуация в проблемной компании. Все работают неплохо, а дело стоит на месте. Вот тут и появляются люди со своим режущим слух мнением, и дело начинает крутиться. Покорные, удобные отходят на второй план, а бунтари начинают сдвигать с места остановившийся воз.

Аксиома менеджмента – выживает только та компания, которая постоянно изменяется. Вы хотите работать в живой, прогрессирующей компании? Значит, изменяйте её, а это можно сделать только в соревновании мнений. Вы поняли мою логику? Высказывая своё мнение, вы даете шанс компании выжить. Теперь понятно, почему своё мнение высказывать надо обязательно? Никто не знает наперед, чьё мнение верное. Может быть, именно ваше слово даст тот толчок, который вытолкнет ваше предприятие на новую орбиту.

Я всегда, когда принимал спорные решения, говорил своим коллегам: «Возражайте, мне. Тот, кто убедит меня в моей неправоте вырастет в моих глазах до размеров Гулливера. Спорьте со мной, добивайте меня своими аргументами». Спорить с начальником, конечно, нелегко, но я надеюсь, вы понимаете, что подавляющая часть руководителей подпитываются идеями от своих подчиненных, а тот, кто рассчитывает только на свой гениальный мозг – полный идиот, хотя бы потому, что не учитывает опыт предков. Народная мудрость говорит: «Одна голова хорошо, а две – лучше», подчеркиваю мудрость.

Конечно, быть молчаливым и тихим, со всеми согласным, никому не возражающим очень удобно. Но когда-нибудь вы посмотрите в зеркало и не увидите своего лица. Нет, физиономию вы свою увидите, даже, наверное, очень упитанную, но потеряете лицо. Человек, не имеющий своего мнения, не имеет своего лица, а как говорит китайская мудрость: «Самое страшное в жизни – потерять лицо». По-нашему это называется «мордой в грязь». Удобный человек не потеряет лицо, потому что он его не имеет, но я не знаю, что страшнее: один раз потерять лицо или не иметь его вовсе.

Высказывать своё мнение необходимо, спорить нужно, если вас не устраивает решение, и вы видите другое. Объясните своему руководителю, если он этого не понимает, что путем споров с ним вы увеличиваете шанс компании на успех.

С другой стороны, пустопорожние споры никому не нужны. Спорить только для того, чтобы показать, насколько ты смел и не сгибаешься перед начальством – глупо и вредно. Для вас лично, это раз и для дела, это два.

Грамотный начальник за неаргументированные возражения разотрет вас по стене миллиметровым слоем, и будет потом еще вспоминать об этом, пока вы не уволитесь. Помните, вы возражаете не для того, чтобы выглядеть непокорным, а для пользы дела. В спорах рождается не только истина, в спорах рождается решительность, гибкость ума, скорость мышления и то, о чем мы говорим с самого начала уверенность в себе.

 

Привыкайте к страху – это полезно. Принцип №10

 

Вся жизнь в бизнесе наполнена стрессами, страхами, депрессиями и прочими негативными вещами. Привыкайте к страху – это полезно. Как и большинство моих принципов, этот принцип выглядит парадоксальным и странным. Несведущим людям кажется, что к страху привычны только трусы, но дело обстоит далеко не так. Испытывать страх – это нормально. Страх – одна из базовых эмоций человека. Без нее не может быть человеческой жизни и это меня всегда успокаивает, когда я испытываю страх. Более того, с определенного времени я крепко задумался, что хуже: не иметь возможности испытывать страх или трястись от мельчайшей опасности.

Ученые утверждают, что страх – эмоция необходимая. Когда человек периодически не испытывает испуг, ужас или просто тревогу от опасности, он ощущает дискомфорт. Это сидит в нас на генетическом уровне еще с тех неспокойных древних времен, когда человек постоянно испытывал страх быть съеденным дикими животными, страх умереть от голода, быть убитым врагами в борьбе за выживание.

В нашей сегодняшней, относительно спокойной и сытой жизни, человек не находит страхов в том количестве, в котором его привыкли получать наши далекие предки. Именно поэтому домохозяйки, закрывая глаза руками, сквозь щелочку, с замиранием сердца смотрят в экраны телевизоров, где показывают очередной «ужастик», а кто-то прыгает с моста на резиновой веревке – не хватает людям адреналина.

Этим состоянием умело пользуются политики, шоумены, различные колдуны и предсказатели. Нас постоянно пугают, грядущим концом света, глобальным потеплением, разрушением озонового слоя и просто неотвратимым финансовым кризисом. Мы же с «восторгом» это принимаем.

В самом начале девяностых годов, после обучения на тогда очень модных курсах менеджмента, я получил два печатных листка. На них были написаны главные психологические особенности моей личности. Дело в том, что в процессе обучения нас в течение месяца подвергали различным тестам, иногда очень жестким, именно по их результатам и был составлен упомянутый документ. У меня вызвала удивление одна фраза. Фраза была такой: «Невосприимчив к угрозе».

Уже на следующий день мы уехали из Москвы, и никто толком не объяснил, что же стоит за этим выражением, но эта фраза дала мне толчок к изучению психологии, в том числе психологии страха.

После сопоставления определенных событий моей жизни и моих ощущений от них я понял, что некоторые неудачи были обусловлены именно невосприимчивостью к реальным угрозам. Я не готовил себе защиту там, где она была необходима. Я не продумывал наперед свои действия, не понимал, что срываюсь в авантюру, не просчитывал угрозу.

Я научил себя бояться. Человек, как биологический вид, обязан своим выживанием именно страху, но в этом процессе, как в принятии ядов, очень важно количество и качество принимаемого продукта. Как говорил великий врач Парацельс: «Всё в мире яд и всё – лекарство, вопрос лишь в дозе».

Не правда ли, малыми дозами определенных ядов людей лечат? Так и в испытаниях страхом важно не переборщить. Страх может не только уберечь от опасности, но и отравить жизнь. Иногда страх нас парализует, не позволяет сделать то, что мы в обычной ситуации умеем делать очень хорошо.

Еще с детства мне запомнился эпизод из книжки «Большой футбол» знаменитого в прошлом советского футболиста Андрея Старостина. В самом конце матча, был назначен одиннадцатиметровый штрафной удар – пенальти. Время матча вышло, и оставалось сделать только этот единственный удар. Матч был не простой, драматический – финал кубка страны. Удар определял победителя. Никто не хотел бить, потому что понимали меру ответственности и что ожидает того, кто не забьет мяч. Тогда капитан команды бросил игроку, который очень хорошо всегда исполнял пенальти, но сейчас у того физически дрожали коленки: «Бей, а не забьешь, неважно»! Игрок подошел к мячу и красивым ударом забил победный гол. Потом они долго смеялись над этим «неважно», но именно это «неважно» и стало ключом к победе и к избавлению от страха.

Страх необходимо испытывать для того, чтобы уметь его побеждать. Такие резкие, неожиданные фразы, брошенные в нужный момент, спасают от испуга, особенно, когда на длительный анализ просто нет времени. Намного хуже обстоит дело в случаях, когда страх длительный, он вас обволакивает, растекается, заполняет всё ваше естество. Как с этим бороться? Как избавить себя от страха?

Я всем советую и всегда так поступаю сам. Проанализируйте, а чего конкретно вы боитесь? Разложите причины страха по списку, на части, на составляющие. Разберитесь в мельчайших подробностях, поймите структуру возникшей негативной эмоции. Уверяю, что даже сам процесс осмысления этих причин начнет вас успокаивать. Важно понимать, что страх – это ожидание угрозы, а не сама угроза. Постарайтесь доказать себе, что она нереальна, завтра она вам покажется мелочью, недостойной внимания. Вспомните аналогичные, уже пережитые вами случаи.

Детальный разбор структуры страха – путь к его уничтожению.

Еще один действенный метод избавления от страха – перенос возможной угрозы по времени. Человечество давно придумало, методику этого. «Утро вечера мудренее». Знаменитые слова на кольце царя Соломона «И это пройдет».

Мысленно перенесите исполнение возможной угрозы на какое-то время вперед. Если наказание может быть только завтра, зачем о нем думать сегодня? А, если оно даже неотвратимо, что будет после? Оно пройдет, забудется или будет вспоминаться с юмором: «Как же я переживала, когда меня уволили, а оказалось всё только к лучшему. Теперь нашла такую классную работу и начальник нормальный, не такой дурак, как тот, что был». Или: «Как я тряслась перед тем экзаменом, а оказалось, что ничего страшного. Ну не сдала, подучила, пересдала. Так зато теперь предмет знаю на отлично».

Толку от того, что вы изводили бы себя негативом, не было никакого, а освобождение от страха принесло вам, как минимум успокоение и возможность действовать расслаблено. Позитивные мысли уничтожают страхи, выводят вас на верную дорогу внутреннего спокойствия. Очень важно, как вы мыслите, переживая угрозу. Недаром говорил великий Лао Цзы: «Будьте внимательны к своим мыслям, они – начало поступков».

В своей ранней молодости я оказался под сильным прессом тревог и страхов. Как я уже рассказывал выше, в двадцать три года из-за своего упрямства, я был назначен начальником очень ответственного и трудного производственного участка. Участок работал круглосуточно, состояние оборудования было таким плохим, что мы постоянно работали на авариях. Я знал истинное положение дел, а остановка моего участка останавливала весь комбинат, что было чревато огромными неприятностями, может быть даже концом успешной карьеры.

Уже через пару месяцев, поближе к старости, года примерно в двадцать четыре, я перестал спать по ночам. Начал худеть на глазах, потому что постоянно думал о работе, о будущих авариях и их последствиях. Что-то надо было делать, и я нашел выход.

Путь с работы домой пролегал через мост над железной дорогой. Я себя убедил, что за этим мостом у меня работы нет. Там её для меня просто не существует! Не сразу, но у меня это получилось. Я перестал себя изводить постоянными тревогами, бессонными ночами. Постепенно мы подтянули работу участка, и я успешно проработал в той должности четыре года, но аварии были всё равно регулярными. Я бы себя в гроб загнал, если бы по-прежнему думал о работе и днем и ночью.

Мост был для меня той дверью, которую я закрывал за собой, отделяя себя от тревог моей работы. Я дистанцировался от угроз, которые провоцировали мои страхи, отделил их территориально и во времени. Я себя убедил, что о ликвидации угрозы нужно думать только тогда, когда ты реально можешь что-то с ней сделать, а не лежа в постели с открытыми глазами среди ночи. На работе, когда ты находишься в процессе, тебе всё равно некогда бояться. У тебя просто на это нет времени, но именно там ты можешь потрудиться, уменьшит риск или вообще ликвидировать какую-либо конкретную угрозу.

Еще более успешной стала моя борьба со страхами, когда я немножко разобрался в биохимии процессов тревог и испуга. Теперь, когда иногда я испытываю такие состояния, я убеждаю себя: «Это ненастоящая тревога и сердце у тебя колотится, просто потому, что в кровь было выброшено много адреналина и тебе кажется, что ты боишься, Это не реальная угроза, а химический процесс в твоем организме». Помогает.

Привыкните к тому, что страх это нормально и даже необходимо, и приручите его, это не так уж трудно. Программируйте себя на позитив, расщепляйте свои страхи на мелкие кусочки, тогда вы поймете, что большинство страхов иллюзорны и не достойны вашего внимания. Не забывайте: «Испуг всегда страшнее самой угрозы».

Привыкайте к страху, он к вам обязательно придет, и если вы его встретите во всеоружии, он принесет вам только пользу, а не вред.

 

Постоянно сокращай время на подготовку к действию. Принцип №11

 

Я на многих страницах твердил, что необходимо делать остановки, что подготовительный этап в любом деле – залог успеха, что только осмысленные действия дают нужный результат. Это истинная правда и я от этого не отказываюсь и теперь, но давным-давно мне повезло увидеть документальный фильм о выдающемся человеке по профессии фрезеровщик.

Да, не академик, даже не инженер, а простой рабочий фрезеровщик, который делает в металлических заготовках различные канавки и пазы. Для меня, в то время ученика средней школы, этот фильм стал откровением.

Проблема, поднимаемая в фильме, для социализма была очень актуальна. Рабочий хотел получать адекватную заработную плату за свой труд. Он выполнял семь и больше установленных норм, при этом все остальные с трудом выполняли одну. По своей простоте душевной, он хотел получать денег, соответственно в семь раз больше, но не тут-то было. Всеобщая социалистическая уравниловка не могла этого допустить, и он получал в основном грамоты и небольшие премии.

Меня в этом рассказе заинтересовали не деньги и коллизии в формировании заработной платы, а то, как он умудрялся постоянно в несколько раз перевыполнять нормы. Подчеркиваю, что он, не так как Алексей Григорьевич Стаханов, с которым я имел честь быть знакомым, готовился к рекорду и в одной смене выкладывался на все восемьсот процентов, а потом отдыхал неделю.

В достижении трудовых подвигов этому человеку никто не помогал, как знаменитому шахтеру. На того работала вся бригада, если не вся шахта, когда он ставил свой рекорд. Нашему герою, к сожалению, я со временем забыл его фамилию, наоборот мешали. Его в цехе считали выскочкой, рвачом и никакой радости от успехов никто не испытывал. Кроме того, он не ставил рекордов, он каждый день просто работал, выполняя семь норм.

Наш герой-фрезеровщик свою работу делал в несколько раз быстрее, нет, не просто быстрее – эффективнее, чем его окружающие коллеги. При этом, по его утверждению, если он работал медленно, так как все остальные рабочие, он уставал больше.

К своему успеху он пришел тогда, когда понял, что в течение рабочей смены непосредственным выполнением своего задания он занимается примерно двадцать процентов времени. К оценке своего рабочего времени он подошел скрупулезно и жестко, полезным он посчитал лишь то время, когда фреза режет метал. Любую задержку, когда он отвлекался, например, для того, чтобы посмотреть с обратной стороны детали насколько точно движется режущий инструмент или для проверки размеров, даже подвод и отвод фрезы он все эти действия отнёс к непроизводительным затратам. Тем более к таким же потерям он отнес получение задания, подготовку рабочего места: раскладку инструментов, запуск станка, регулировку и прочее.

Когда он, таким образом произвел оценку, то пришел в ужас. Оказалось, что большую часть времени он занимался совсем не тем, чем должен заниматься. Он себе задал вопрос: «Зачем ходить на работу, если ты более, чем три четверти времени тратишь не для получения результата, а для чего-то второстепенного, побочного»? (Вспомним принципы о главном и неотложном, вспомним о мелочах – они имеют прямое отношение к принципу «Постоянно сокращай время на подготовку к действию»).

Для оценки затрат времени есть очень хороший дедовский способ, его так не любили мои подчиненные, но всегда соглашались, что он хорошо показывает, чем же мы в действительности занимается на своих рабочих местах – «фотография рабочего времени». Способ простой, но очень эффективный. Контролер ведет запись всех действий проверяемого, фиксируя их начало и конец. Очень рекомендую всем менеджерам не только для анализа действий подчиненных, но и собственных.

Применение «фотографии рабочего времени» требует особой ответственности, точности и беспристрастности. Лучше всего её проводить с секундомером, но для начала хватит и элементарных часов. Уверяю вас, если вы будете фиксировать всё в точности, до мелочей, то получите массу интереснейшей информации. Обычно такой хронометраж делается гласно, то есть проверяемый знает о том, что за ним ведут наблюдение и даже при таком «мягком» подходе выявляется приличное количество времени затраченного впустую, а если это делается негласно? Вы себе даже не представляете, сколько нового и неожиданного можно узнать.

Главное в этом мероприятии не шпионаж, хотя большинство сотрудников его оценивают, как недоверие к их усердию. Мне наиболее интересен вариант, когда сотрудник честно и добросовестно относится к своим обязанностям, но не может вникнуть в «мелочи» использования времени, не понимает, куда оно от него убегает?

Наш герой-фрезеровщик, выявив все операции, на которых он теряет секунды, приступил к мероприятиям по сокращению времени на каждой из них. Например, для того, чтобы снизить потери, перегибаясь через станок, чтобы увидеть заднюю сторону детали, он поставил элементарное косметическое зеркало. Теперь одного взгляда было достаточно, чтобы рассмотреть всё, что, нужно, не меняя позиции тела. Для ритмичности работы повесил прямо перед глазами часы с секундной стрелкой. Чтобы его движения были точными и быстрыми начал заниматься настольным теннисом, но самое главное он стал мысленно фиксировать начало, конец и длительность всех подготовительных и неосновных операций. Ему было сложно, такие действия лучше делать в команде, но он осилил. Через короткое время наш герой стал делать две нормы, потом добавил еще и наконец, достиг семикратного перевыполнения.

Подчеркиваю, наш герой не занимался самоистязанием, он работал с нормальной интенсивностью здорового опытного рабочего, при этом через положенное время отдыхал, полноценно использовал свой обеденный перерыв. Единственная разница, которая отличала его от других рабочих – это совершенная организация труда, в которой на все неглавные, подготовительные действия тратилось минимум времени. После «реформ» у него процент производительного времени, в его толковании, дошел до семидесяти, а на все остальные подготовительные и прочие подсобные операции тратилось менее трети смены.

Всем менеджерам, которые не применяли фотографию рабочего дня, я рекомендую заручиться поддержкой друзей и попытаться зафиксировать свои действия в течение суток. Фиксировать должен честный пунктуальный друг, с точностью до минуты. Даже походы в туалет, попить водички или переброситься парой слов с коллегами. Вы с ужасом увидите, что все эти микрочастицы времени сложатся не в минуты, а в часы. Для офисных работников очень рекомендую фиксировать минутные отвлечения от монитора. Эти «мелочи» съедают львиную часть вашего рабочего дня. Лучше вы используйте их для нормального отдыха, чем врать себе и считать, что в это время вы работаете. Во второй части я буду писать о серьёзном отношении к отдыху, о его иллюзии. Отдых должен быть полноценным, а отвлечения на работе это не отдых. В данном случае главное иметь желание дойти до сути происходящего с вашим временем, кстати, не только с рабочим, но и со временем, которое вы используете для отдыха.

 

Очень существенным моментом в учете затрат времени – это распределение по видам работ, то есть нужно точно разобраться, какие работы вы делаете в течение дня, все ли они входят в вашу должностную инструкцию. Необходимо определить список работ, которые входят в ваши прямые обязанности. То, что сделала герой-фрезеровщик. Он нещадно изгнал из такого списка любые работы, которые не учитываются в наряде на оплату. Определитесь, за что вам платят деньги, и действительно ли вы делаете ту работу, за которую вам начисляют ваш оклад?

Собственно на примере любого менеджера управляющего процессами можно структурировать его задачи и соответственно распределить их по группам, главным и второстепенным. Каждый менеджер решает такие основные задачи по: 1. Сбору информации

2 . Анализу информации

3. Принятию решений

4. Доведению приказов до исполнителей

 

Как это не звучит абсурдно, но первые три функции являются подготовительными и не основными. Вы со мной согласитесь, когда подтвердите, что для функционирования процесса, его исполнителям наплевать, каким образом и в какое время вы их выполняете, это ваша внутренняя технология. Для функционирования процесса важен точный, вовремя отданный приказ именно он продвигает процесс вперед, а не ваши размышления.

Осознание того, что ваши, как вам казалось главные функции, являются второстепенными, даст вам направление по нахождению кратчайшего пути к цели, а значит увеличению вашей производительности труда. Вы, наконец, поймете, что их усложнение, увеличение времени на их выполнение, негативно скажутся на качестве вашей работы. Вы поймете, что главное сделать дело, а не то, как вы размышляли над его проблемами, как говорил мой первый руководитель: «Вы на работу можете вообще не приходить, главное чтобы всё было сделано».

Я не сомневаюсь, что многие руководители испытывают наслаждение от собственной значимости в процессе анализа и принятия решений. Думаю, им испортит настроение мысль, что длительный анализ и смакование при принятии решений уводит их от кратчайшего пути к достижению цели и качественно ухудшает их работу.

Идеальный управленец за кратчайшее время мониторит ситуацию, мгновенно анализирует информацию, также мгновенно принимает решение и кратчайшим путем, в минимальное время доводит приказ до исполнителей. Ничего нового, как у Юлия Цезаря: «Пришел, увидел, победил».

Замечу, что для офисных работников, время, проведенное на совещаниях, а также время, потраченное на получение персональных ценных указаний, в список своих главных работ может внести только менеджер, который сам проводит совещание или тот, кто дает ценные указания. Все остальные сотрудники, присутствующие на совещаниях и тем более на собраниях в это время не занимаются своими основными обязанностями. Они только получают предварительную информацию для выполнения главных задач. Об этом в первую очередь должны помнить их руководители.

Поэтому, если вы хотите соблюсти принцип «постоянно сокращай время на подготовку к действию» для своих подчиненных, максимально сокращайте количество и уменьшайте время для проведения любых совещаний.

По сути, самым эффективным совещанием есть такое, где идет мгновенный обмен мнениями и в результате выявляется лучшее решение. Такое совещание может быть только немногочисленным, где каждый может услышать каждого и сразу же отреагировать. Оно отвечает прямому значению этого слова – «совещание», то есть сбор, где люди могут дать и получить совет для принятия коллективного решения.

Согласитесь, что большинство совещаний, на которых вы присутствовали мало походили на всеобщий обмен мнениями, советами. Чаще всего руководящее лицо в первой части, так называемого совещания, собирает информацию у присутствующих, подчиненные отчитываются. Это почти всегда, кроме очень оперативных совещаний, пустая трата времени. При современном уровне электронных коммуникаций, осуществлять мониторинг процессов, о которых вы будете вести речь на совещании, путем вербальной передачи информации непосредственно во время него – недопустимое расточительство.

Руководитель на момент проведения совещания должен иметь полную информацию о предмете и желательно уже её проанализировать. Уточняться должны только детали, после чего можно принять быстрое решение. Согласитесь, руководителю тоже желательно иметь время для обдумывания своих действий. Если вы только что вывалили на него всё, что накопилось, где ему взять время для анализа вариантов и принятия правильного решения? Он ведь тоже обычный человек, может быть немногим опытней, но человек, а вы от него требуете мгновенных решений. Быстрота мышления для менеджера очень важное качество, но не надо доводить дело до экстремума.

Точно таким же расточительством есть и доведение до сведения сотрудников любой информации непосредственно на совещании, за исключением, если это ни есть совет или мнение, в процессе обсуждения. Многие собрания у нас называются совещаниями, но на них никто не ждет от вас советов. На них вам рассказывают некую информацию, которую тут же дублируют в бумажном или электронном варианте. Закономерный вопрос: зачем?

Так называемые оперативные совещания, тоже могут и должны отойти в прошлое. Такие совещания ценны сейчас тем, что на них руководитель может состыковать представителей различных служб и на месте, в их присутствии принять решение. При наличии коммуникаций позволяющих поддерживать многостороннюю связь это тоже теряет актуальность, при этом вы не отвлекаете других людей, которые присутствуют на совещании, от их прямых обязанностей. Даже участники обсуждения проблемы экономят время на то, чтобы дойти или доехать до вашего кабинета, а также проделать обратный путь. Когда вы подойдете к использованию времени так же жестко, как герой-фрезеровщик вы поймете, как много его теряется на непроизводительные передвижения сотрудников.

Я не сомневаюсь, что многие руководители испытывают наслаждение от собственной значимости в процессе анализа и принятия решений. Думаю, им испортит настроение мысль, что длительный анализ и смакование вариантов при принятии решений уводит их от достижения цели и качественно ухудшает работу.

Идеальный управленец за кратчайшее время мониторит ситуацию, мгновенно анализирует информацию, также мгновенно принимает решение и кратчайшим путем в минимальное время доводит приказ до исполнителей. Ничего нового, как у Юлия Цезаря: «Пришел, увидел, победил».

Конечно принцип «постоянно сокращай время на подготовку к действию» несколько лукавый, я думаю понятно, что время, которое вы тратите на выполнение любого действия, в том числе и основного, должно быть минимальным. В данном случае срабатывает психология. Когда вы при анализе затрат времени, присваиваете всем действиям, которые несут хотя бы малейшие признаки вредности, название действий «нужных, но мешающих», которые уводят от главной цели, стоят на пути движения, вы психологически готовите себя к тому что этими функциями нужно не любоваться, а категорически сокращать.

К чему приводит именно такое жесткое отношение, к действиям, которые мы привычно считаем полезными, показательно видно на примере героя-фрезеровщика: семь норм при практически тех же затратах энергии.

 

Период непринятие решения не может быть бесконечным. Принцип №12

 

В этой главе, я хочу осветить еще один принцип, который часто повторяю и повторял: «Период непринятия решения не может быть бесконечным». По сути, он призывает сокращать время на подготовку к действию, потому что, как мы уже рассмотрели выше, принятие решений только подготовка к действию. Но он всё равно стоит особняком. Я всегда обращал внимание именно на эту функцию управленца, потому, что она наиболее заметна в повседневной жизни не только менеджера, а любого гражданина.

Этот принцип еще особенно нужно выделить, потому что многие считают, что время на принятие решения – время, потраченное недаром, а поэтому чего его сокращать? Это же так важно думать, размышлять. На самом деле думать и размышлять приятно, но для дела необходимо готовое правильное решение, не надо путать грешное с праведным.

Нерешительность – очень распространенная черта характера человека. Связано это с тем, что мы всегда опасаемся принять неправильное решение. Мы ограждаем себя от будущей ответственности и в малой доле это правильно, но вспомним, сколько раз вы сталкивались с желанием начать новую жизнь с понедельника? Ни с завтрашнего дня, ни с сегодняшнего, а с понедельника, притом неизвестно какой недели. Мы ищем разные поводы для этого, а уж разнообразных оправданий находим столько, что креативность из нас так и «прёт». Как мы умеем придумывать причины!

У нас якобы недостаток информации: «Я еще кое-что выясню, а потом решу». Мы недостаточно проанализировали ситуацию: «Вопрос недостаточно обдуман, я еще всё тщательно переосмыслю и решу». Не хочется даже упоминать о таких примитивных причинах, как лень, трусость и другие нехорошие качества человеческого характера.

Решительность необходимое качество управленца, мы же знаем – решения в сфере управления почти всегда не очевидны, их принятие постоянно имеет долю риска иногда очень серьёзную. Только смелый менеджер может стать победителем.

Необходимо также осознавать, что затягивание принятия решения, тормозит весь процесс, даже если вам кажется, что он продолжается параллельно вашему обдумыванию. Любая потеря времени не приносит процессу улучшений. Даже если действие, по которому вы затягиваете принятие решения, не находится на кратчайшем пути в сетевом графике объединенного процесса, то вы всё равно на единицу продукта, а таковым является действие на пути к цели, затратили больше времени, чем человек решительный, способный принимать быстрые и правильные решения. Грубо говоря, себестоимость единицы продукта повысилась, а эффективность вашей работы снизилась. Время менеджера всегда стоит денег.

Сколько исторических примеров, когда затягивание принятия решения приводило к катастрофам. Вспомнить только маршала Нея в битве при Ватерлоо, о котором мы говорили выше. Или наоборот, когда решение принято без затяжки во время. Ленин, как бы кто к нему не относился, его решительность привела к многолетней власти кучку авантюристов, о которых при определенных условиях и не вспомнили бы никогда, но история не терпит сослагательного наклонения. Вождь российского пролетариата сказал: «Промедление смерти подобно. Вчера было рано, завтра будет поздно». Трудно придумать более емкую фразу о принятии решений.

Вовремя принятое решение позволило людям, не обладавшим на тот момент никакой реальной силой, захватить власть в одной из крупнейших империй мира. Вот так делают историю люди, которые придерживаются принципа: «Период непринятие решения не может быть бесконечным».

Ключ к успеху в карьере – это любопытство плюс ответственность. Принцип №13

 

Тринадцатый принцип. Число тринадцать также противоречиво и непостоянно, как и карьерный успех. Я думаю, что большинство людей, читающих эту книгу заинтересованы в карьере.

Ключ к успеху в карьере – это любопытство плюс ответственность. Само по себе это выражение даже принципом назвать нельзя, а так… соображение на тему. Повторяю я его нечасто, наверное, потому что любопытство – качество чаще всего врожденное, его трудно воспитать. Но в жизни не бывает невозможного.

Частенько можно услышать, что какой-то человек или событие пробудили в рассказчике интерес к чему-то. Пробуждение интереса это и есть любопытство. Ниже я буду говорить о правилах лёгкой жизни, кому живется легко на этой планете в этой непростой жизни? Могу заранее открыть один из секретов – тому, кто живет с интересом, то есть людям любопытным.

Не надо путать любопытство и способность совать свой нос в любое еще незанятое место. Любопытство бывает праздным и конструктивным, так как мы говорим о людях дела, праздность не рассматриваем вообще.

Любопытство – это путь к устойчивому интересу. Сколько случаев, когда человек достигал невероятных высот в деле, которое ему вначале казалось совсем неинтересным. Нелюбопытный прошел бы мимо и так и не нашел бы дела всей его жизни, другое дело, когда человек проявляет здоровый интерес к окружающим его событиям.

Далеко ходить не надо я сам ярчайший этому пример. Это сейчас я описываю с теплотой, ностальгией и радостью свою работу в цехе под руководством Якова Борисовича Резника, а начиналось всё совсем не так радужно.

Я приехал из Одессы в славный город Кривой Рог с одной единственной целью – взять открепление и смотаться на родной Донбасс. Тогда еще молодые специалисты по закону должны были отработать после института три года, обязательно. Теоретически можно было открепиться, но процедура была очень сложной.

Тем не менее, придя на комбинат, я заявил, что работать у них не буду и хочу открепление. На меня посмотрели, как на идиота, но я был настойчив и начал карабкаться по ступеням иерархической лестницы, переходя из кабинета одного начальника в другой. Наконец я добрался до заместителя генерального директора по кадрам. Он встретил меня очень доброжелательно и рассказал, как у них обстоит дело с гидротехниками, а я закончил гидротехнический факультет строительного института.

«Понимаешь, у нас на комбинате сейчас по штату должно быть пять гидротехников, а в наличии три. Я – я ведь бывший главный инженер цеха, куда ты пойдешь работать, моя жена – она работает инструктором в партийном комитете и один молодой специалист – начальник гидротехнического участка. Сам посуди, нужен ты нам или не нужен?» – такую речь сказал мне человек в кресле.

Я уперся и заявил, что меня учили строить, а не грязь перекачивать, мне совершенно не интересно, чем они тут занимаются, потому что я строитель. Удивляюсь, как терпели такого юного наглеца. Не убедил меня заместитель, поэтому через неделю я добрел до кабинета генерального директора.

Песня моя была такой же, но генеральный был человек сурового вида, его на комбинате побаивались почти все, но я-то тогда этого не знал и разговаривал с ним совершенно спокойно, хотя старался не зарываться.

На приеме присутствовали еще полтора десятка специалистов разных профилей, на глазах этой восхищенной публики я заявил, что работать у них на комбинате не буду, так как являюсь крупным специалистом в области строительства.

До сих пор удивляюсь, почему меня не поставили на место, а начали уговаривать. Мне даже добавили оклад, но, когда мне посулили квартиру, я уже не знал, чем крыть.

Я еще больше набрался наглости и спросил:

– Когда же мне дадут эту квартиру?

– Получите ключи в течение месяца, – твердо ответил Юрий Алфеевич.

– Значит, если я не получу квартиру в течение месяца, я приду к вам и вы подпишете моё открепление? – моя наглость захлестывала.

– Я думаю, вы ко мне не придете, – посмотрел сквозь дымчатые очки генеральный.

Я действительно не пришел. На следующий день меня познакомили с участком, на котором я проработал следующие пять лет. Меня поразила необычность того, что я увидел. Мне очень понравились люди, и мне стало интересно, как же это всё работает, что там происходит, почему…? Этих «почему» у меня возникло так много, что я целиком погрузился в эту кашу. Так глубоко погрузился, что забыл о том, что требовал на приеме у генерального. Я отлично проживал в общежитии со своими ближайшими коллегами, жены у меня к тому моменту еще не было, поэтому я был не очень озабочен квартирным вопросом. Но ровно через месяц, день в день, меня подозвал начальник смены к телефону: «Иди, тебя из управления комбината разыскивают».

В тот же день я получил ключи от маленькой, но очень уютной квартирки, которая была мне конечно не лишней, потому что через два месяца я женился. Но самое главное, я получил интереснейшую работу, которая дала старт моей карьере. Я приобрел неоценимый опыт, которым пользуюсь по сей день.

Как я не упирался, обстановка, люди пробудили во мне неподдельный, искренний интерес. Основой этому было моё любопытство. За две недели, в течение которых я бродил по комбинату, пытаясь открепиться, я увидел очень много нового. Постепенно в моей голове рождалось всё больше вопросов и, когда я шел на последний прием, я уже не был так категорически настроен. Во мне прорастало любопытство: «А чем это они тут занимаются»? Любопытство переросло в стойкий интерес и наполнило меня энергией, меньше чем через год я стал начальником участка, дальше вы знаете.

Повторюсь, аксиома менеджмента – в бизнесе выживает только тот организм, который постоянно изменяется и неважно, это огромная корпорация, маленькая фирма или отдельный человек – индивидуум. В основе, в базисе изменений лежит элементарное любопытство. Кому-то стало любопытно, а как это делается, а что произойдет, если… у человека возникает неподдельный интерес к предмету. Он начинает его изучать, рассматривать со всех сторон, ломать над ним голову и ему открываются секреты, внутреннее содержание, тайны скрытые для других. Он переходит на новый уровень понимания жизни, а началось всё с примитивного любопытства.

Проявляя любопытство, вы даете себе шанс выжить в этих джунглях бизнеса.

Часто дело, которое вам предлагают, выглядит на первой фазе знакомства, совсем неинтересным, как было со мной после института. Тогда я еще не знал, что интерес возникает не сразу. Появление устойчивого интереса к делу – это интеллектуальный труд, борьба с самим собой, со своей косностью. Проявляйте любопытство к тому, что к вам приходит, не пожалеете.

Такие случаи повторялись у меня не один раз. Один из последних был хрестоматийным. Мне сорок семь лет, я уже чего-то достиг, у меня собственное предприятие, я занимаюсь интереснейшим делом – получением нового строительного материала, финансово обеспечен и вдруг раздается звонок…

Забегу наперед – этот звонок перевернул всю мою жизнь. Мне предлагают поучаствовать в собеседовании. Первая мысль: «Оно мне надо?» Но судьба распорядилась по-иному и как я за это ей благодарен. Стечение обстоятельств. Именно в тот день мне нужно было быть в столице, там же проходило и собеседование. Из чистого любопытства я поехал в офис мне был интересен сам процесс собеседования, дело в том, что до этого я никогда не проходил ни одного. Дальше – больше. Меня заинтриговали тем, что, оказывается, за полгода у них в этом предприятии третий директор, но он тоже не справляется с поставленными задачами, и они ищут четвертого.

Мне стало любопытно, чем же это они там занимаются, что три дипломированных специалиста не могут решить задачку. Я стал четвертым директором и проработал на этом месте почти пять лет. Могу сказать, что это были пока мои самые интересные годы в жизни в плане менеджмента. Я приобрел неоценимый опыт, я научился многому такому, о существовании которого я даже не предполагал. Представьте себе, сколько я бы потерял, если бы не был человеком любопытным.

Вторая часть главы менее романтична, она будет рассказывать об ответственности. Ответственность штука нудная, тяжелая и как говорят многие знатоки, неблагодарная. Осмелюсь поспорить, но начну я не со спора, а с вопроса. Известен ли читателю принцип зависимости между обязанностями и ответственностью в правильных должностных инструкциях?

Если известно, то он знает, что чем выше должность, тем в должностной инструкции обязанностей меньше, именно поэтому у некоторых мало информированных людей складывается впечатление, что чем выше должность, тем человек меньше занят и вообще меньше работает.

У рядового сотрудника обязанностей намного больше, чем у директора, но, зато у него и ответственности примерно во столько же раз меньше. Что сложнее исполнять обязанности или отвечать за последствия выполнения обязанностей? Странный вопрос, особенно для людей, которые пощупали первое и перенесли второе.

Когда я рассказывал, как я боролся с бессонницей и нервным перенапряжением, то самые догадливые поймут, что они были вызваны не переживанием за то, что я не смогу выполнить свои обязанности прописанные в инструкции. Нет, они были вызваны грузом ответственности, которая легла на мои еще неокрепшие плечи.

Ответственность – это озабоченность результатом. Она стимулирует к исполнению обязанностей в сотню раз лучше, чем самый длинный кнут, она тебя достанет там, где тебя, не достанет никто.

Так в чем же «прелесть» ответственности? Почему настоящие лидеры взваливают её на себя, почему они не уклоняются от неё, а наоборот берут всю, сколько смогут? Потому что ответственность – это практически единственное лекарство, которое заставляет доводить начатое дело до конца.

Есть еще энтузиазм, желание, но их хватает ненадолго. В человеческом характере всего два самых главных качества для успешной карьеры: любопытство и чувство ответственности, первое – порождает инициативу, а второе – заставляет доводить инициативу до конца, до завершения дела.

Хочу предостеречь слишком рьяных. Ответственность штука опасная, не меньше чем власть. Её тоже нужно применять с соображением. Примеры, когда ответственность поглощает личность, я уже приводил и вы, без сомнения, знаете их десятки или даже сотни.

Чувство ответственности очень полезно, когда принимаются решения, утверждаются планы. Когда решения приняты, планы утверждены, отложите в сторону свою ответственность, ей нечего делать, когда вы занимаетесь деталями. Она вас будет только изводить. Забудьте на время о конечном результате. Как говорил известный американский психолог Уильям Джеймс еще в конце девятнадцатого века: «Если мы хотим, чтобы результаты наших волевых усилий и способностей к … восприятию идей были более плодотворны, разнообразны и эффективны, мы должны научиться освобождать их от тормозящего влияния наших долгих размышлений эгоистической озабоченности результатами… Другими словами, растормозите интеллектуальный и практический механизмы, позвольте им действовать свободно и непринужденно, и они послужат вам вдвойне». [5]

То есть ответственность, как и любопытство, может быть вредным фактором, тормозящим вашу деятельность, ваше воображение и вашу инициативу. Пользуйтесь нею дозировано, не заполняйте ваш мозг только нею, иначе он просто откажется вам нормально служить.

Любопытство – качество радостное, игривое, веселое, но оно только бикфордов шнур к победному фейерверку. Оно дает возможность вашему огоньку весело бежать по огнепроводному шнуру, но чтобы огонек не погас, чтобы ракета взлетела, надо рядом поставить ответственность – неулыбающегося часового. Такого злого сержанта, такого надсмотрщика, который не даст погаснуть огоньку, выполнит свой долг до конца и тогда в небе раскроется огненный цветок в честь победителя, то есть в честь вас.

Красиво? Мне тоже нравиться.

Лучше быть, чем казаться. Принцип №14

 

Сколько неприятностей в жизни я получил из-за своей приверженности этому принципу. Сколько раз со мной спорили, что «встречают по одежке, а только провожают по уму». Уже в наши капиталистические времена мне доказывали, что «реклама двигатель торговли» в том числе и «торговли» самим собой.

Я еще могу согласиться и то не во всем, если это касается ваших руководителей, начальников. То есть, если ваш начальник думает о вас лучше, чем вы есть на самом деле, это не так плохо, хотя бывает такое крайне редко. Чаще всего начальники относятся к подчиненным с подозрением, по себе знаю и даже вычислил главную причину этого.

Начальникам, в конце концов, придется за вас отвечать, поэтому чтобы поменьше было разочарований и оправданий, лучше не тешить себя розовыми иллюзиями. Я уже не говорю о начальниках, которых хватало и при социализме и достаточно при капитализме. Начальниках, которые даже в страшном сне не могут представить, что их подчиненные умеют хорошо работать или не воруют. Они твердо уверены, что работать хорошо могут только они, а воровать – только тот, кому позволено, сами понимаете кому.

Так что с начальниками тоже лучше всё-таки быть, а не казаться. Ваше истинное умение, сильные свойства характера у вас никто и никогда не отнимет, даже если о вас поменяется мнение руководства. Вот если выявятся мнимые умения и детали характера, которыми обычно не гордятся, то о вас изменится не только мнение руководителей, но и всего окружения, что на несколько порядков хуже для вашей дальнейшей жизни и карьеры. Не стоит пускать пыль в глаза. Пыль осядет, глаза промоют и что они увидят – жалкую, ничтожную личность?

В отношении подчиненных, принцип «Лучше быть, чем казаться» вообще незаменим. Представляя себя невероятным профессионалом, человеком с «железным» характером, после выяснения обстоятельств вы рискуете, стать посмешищем в глазах всего вашего коллектива, а о формировании команды придется забыть надолго, если не навсегда.

В моей практике был единственный случай, когда меня приняли за человека с большим опытом, чем это было на самом деле. В Советскую Армию меня призвали в возрасте двадцати восьми лет, я к тому времени успел получить дополнительную звездочку на погон – звание старшего лейтенанта, за участие в учениях, в качестве офицера-резервиста, как тогда говорили «партизана».

Когда я приехал в часть, то солдаты моей роты, видимо, учитывая мой возраст и звание, приняли меня за кадрового офицера, прошедшего школу военного училища и имеющего опыт службы в войсках. О том, что я «двухгодичник» им стало известно месяца через два, но было поздно, я уже решил все вопросы с обретением реальной власти и обеспечением выполнения приказов. (Смотри принципы номер два и три). Для офицера из института или как называли кадровые офицеры – «пиджака», вопрос вхождения в авторитет решался бы гораздо сложнее. Так я однажды воспользовался моим несуществующим опытом, иллюзией возникшей в головах моих бойцов. Замечу, что нормальный выход из этой обманной ситуации получился только потому, что я за короткий период научился у своих коллег офицеров, как нести на себе все тяготы и лишения воинской службы. Если бы я так и остался гражданским «пиджаком», плохо бы мне было, очень плохо.

 

Учиться всегда и у всех. Принцип №15

 

Выход из скользкой ситуации, в которой я оказался перед личным составом, как это часто бывает, оказался в быстрой обучаемости. Просто я применил принцип – «Учиться всегда и у всех». Именно так я его формулирую. Со мной обычно соглашаются с первой частью, но «у всех» часто вызывает возражения. У меня не вызывает, потому что я больше научился жизни у тех, которые делали своё дело плохо и неправильно. Они мне давали стимул к жизни, к обучению правильному, хорошему. После общения с ними, я понимал – так жить нельзя и искал выходы.

Конечно, проще научиться у людей, которые тебе показывают, как правильно работать, выбирать жизненные ценности, они открывают перед тобой еще неизведанные глубины профессии. Мне в жизни очень повезло. На моём пути я встретил и надеюсь еще встретить много людей мудрых, грамотных и опытных. Не просто набитых знаниями, а умеющих передать их, делящихся своим бесценным опытом. Особенно я ценил и ценю людей, которые передавали свою мудрость не нудными нравоучениями, а ненавязчивым примером. Хорошо, когда такие люди встречаются на пути совсем молодых людей. У меня, кроме Якова Борисовича Резника – моего первого начальника цеха, несомненно огромный след в жизни оставил Михаил Семенович Жежер. Мой непосредственный начальник на протяжении пяти первых лет моего трудового пути.

Человек трудного детства, из простой крестьянской семьи, он родился за два года до войны, во время войны лишился отца. Из забитого села на Черкащине в возрасте восемнадцати лет пришел, на тогда еще строящийся комбинат, в качестве ученика землекопа. Да, не землекопа, а ученика. Я с ним познакомился через два десятка лет, когда он уже был заместителем начальника цеха. Казалось бы, не такая уж и карьера, но мне он запомнился своей супер ответственностью.

Принцип – «Никто кроме меня» – это про него, видимо в нем сказывалась его крестьянская упрямая сущность. Он вообще, не понимал, как можно недобросовестно относиться к работе, как можно уйти домой, когда что-то недоделано. Именно не понимал. Для него, такое отношение было естественным, оно не было показным. Он заставлял себя делать так не, потому что это нужно для производства, карьеры, не потому что кто-то его осудит. Нет, он просто не мог по-другому. Именно на его примере во мне воспиталось то, иногда гипертрофированное чувство ответственности, которое заставляет меня упрямо идти до конца, которое некоторых злит своей монотонностью и неотвратимостью.

В смысл принципа «Учиться всегда и у всех» я всегда вкладываю не только понятие образовываться, то есть постигать науки, а учиться принципам жизни, что часто гораздо важнее.

Когда водитель моего служебного автомобиля пенсионер Владимир Николаевич Шнайдерук задал мне вопрос: «Почему у нас грамотных много, а умных мало»? Я рассмеялся, потому что сказано это было с хитрецой и на чудном суржике, но задумался и стал в дальнейшем отличать людей просто образованных от людей умных.

Цель обучения не в обретении знаний, а в подстегивании своего интеллекта, чтобы где-то в далекой перспективе обрести мудрость, что есть сплав знаний, интеллекта и опыта.

В названии этой книжки я поставил слово «уверенность». Можно придерживаться всех принципов здесь изложенных, но не получить нужного результата – стать уверенным. Человек, взявший власть, добивающийся неукоснительного выполнения своих приказов и так далее и тому подобное, в процессе реализации этих принципов практически всегда обретает уверенность, но всё равно всех людей периодически гложут сомнения, а это признак неуверенности.

Для того чтобы сократить свои сомнения до приемлемого объёма, я часто убеждал себя в трудные жизненные моменты формулой: «Я велик и это, безусловно».

Самонадеянно? Да! Самоуверенность всегда граничит с глупостью, но так помогает, когда тебя окружают сплошные умники и рассказывают, как надо жить и работать, а ты чувствуешь, что прав ты, а не это сборище. Поэтому применяйте и не стесняйтесь. Оценки окружающих полезны только тогда, когда они полезны вам.

Рекомендую не забывать цитату Пола Гудмана американского интеллектуала, психотерапевта и социолога: "Мало кто из великих людей прошел бы процедуру отбора персонала на фирме".

Будьте в себе уверены, прочь сомнения, вперед к успеху! И вот, когда вы всего этого достигли, или почти всего. У вас успешная карьера, всё прекрасно в личной жизни, вы уже начинаете задумываться, а не поискать ли где-нибудь магазин по продаже нимбов, в самую пору примерить. Сядьте напротив зеркала, внимательно всмотритесь в личность, которую увидите и скажите себе: «Зовут тебя никто и фамилия твоя никак». Вылейте на себя ведро воды, только похолодней и вспомните каким вы были совсем недавно, а может двадцать или тридцать лет назад. Если вы будете честны перед самим собой, то увидите, что перед вами в зеркале такой же балбес, как и в самом начале пути, только немножко образованнее, немножко умней и может быть даже мудрее, но только немножко. И вот когда дело дойдет до оценки мудрости, вы поймете, что за нимбом в очереди, еще стоять и стоять, а вы простой смертный, ну может быть совсем на чуть-чуть лучше некоторых из Homo sapiens. Очень помогает в дальнейшей жизни и карьере.

 

 

 

Часть вторая. Правила легкой жизни.

 

Жизнь нелегкая штука вообще и не стоит спорить для кого она труднее. Я себя попробовал в нескольких ролях: был студентом, менеджером разных уровней, офицером, литератором и даже не знаю, в какой роли жизнь кажется более легкой или тяжелой. В каждой роли она имеет свои трудности и свои прелести, но теперь я точно знаю, что может сделать жизнь легкой для людей любой профессии и наклонностей. Секрет «легкой жизни», как почти каждый секрет, который уже кем-то раскрыт, прост и очевиден. Жаль только, что многие понимают его простоту слишком поздно, поэтому большая часть нашей жизни наполнена волнениями и неудачами.

 

 

Занимайся только тем, что тебе интересно. Правило №1.

 

Первое правило легкой жизни: занимайся только тем, что тебе интересно. Сделать это нелегко, но вполне реально. Вы заметили, что промелькнуло слово «нелегко»? Да, один из законов легкой жизни: «Легко живется тем, кто постоянно напрягается». Секрет только в том, что ты делаешь, когда напрягаешься.

Ты можешь вытягивать из себя жилы, убивать последние нервы, но почти ничего не добьешься, а жизнь будет тебе казаться филиалом ада, причем с самыми мерзкими чертями на смене. Так будет, если занятие тебе безразлично и отвратительно.

Если же ты напрягаешься там, где у тебя есть искренний интерес, то ты будешь жить легко и может быть даже непринужденно. Правда для того, чтобы ты занимался тем, что тебе интересно, а не тем, что принято, престижно или доходно, тебе придется приучить к этому всех окружающих. Это очень трудно, особенно, если твоё занятие выглядит странным и к тому же не приносит поначалу того количества денег, которого от тебя ждут.

Тебе придется выбирать, что для тебя важнее, сиюминутный доступный «успех» или по-настоящему легкая, интересная жизнь в дальнейшем. Большинство людей выбирает первое и всю жизнь жалуются, как им тяжело живется. Они терпеть не могут свою работу, а значит, к ней также относятся, а кто же будет платить приличные деньги за плохую работу, без души, без огонька? Поэтому они всегда бедны и несчастны.

Человек, который занимается тем, что он любит, тем, что у него вызывает неподдельный интерес, всегда успешен. Он всегда делает свою работу на отлично, а за блестящую работу хорошо платят. Ему всё дается легко, без особого напряжения. Во всяком случае, так кажется ему, а значит и всем окружающим. Более того со стороны кажется, что ему постоянно везет, он – любимец фортуны. Так оно и есть, но какие этому объяснения?

Как говорил в своей лекции известный музыкант Олег Нестеров: «Если вы инфицированы идеей и желанием, случайные события, случайные фразы перестают быть случайными». Да, если вы проявляете искренний интерес к теме то на вашем пути, совершенно случайно, оказываются люди, которые вдруг начинают вам помогать. Вам на глаза, опять же совершенно случайно, попадаются именно те книги, которые помогают вам решить поставленную задачу, даже в этом несносном телевизоре начинают показывать те передачи, которые вам дают ответ на мучивший вас вопрос.

Это случайность? Это везение? Нет, это закономерность! Искренний, глубокий, устойчивый интерес подталкивает к принятию правильного решения. Со временем вы начинаете понимать, что всё происходящее с вами не случайность и не везение, потому что, когда человек жаждет информации, она сама идет ему навстречу. «Кажущаяся случайность является на самом деле одной из потаенных констант развития», – так говорил великий писатель Юлиан Семенов.

Как бы ни относились к менеджерам люди, так называемых творческих профессий, я всегда спорил, и буду доказывать, что настоящий менеджер должен быть натурой творческой. Объясните мне, как можно постоянно изменяться, если ты не мыслишь творчески? Хороший менеджер постоянно создает новые формы управления, товаров, отношений, значит все, кто выживает в современном менеджменте – по определению люди творческие. Мне кажется, что все, кто занимается своими делами с интересом, не могут иметь другой подход, кроме творческого.

 

На практике, об этом часто говорят те, кто грызет гранит креатива, озарение приходит не тогда, когда ты усиленно думаешь над проблемой, не тогда когда делаешь над собой невероятные усилия, а тогда, когда сознательное мышление остается в покое. Это происходит спонтанно и часто не имеет видимой связи с предварительными усилиями. Но та же практика говорит, что для того, чтобы пришло вдохновение человек должен очень сильно потрудиться, но непросто навкалываться до отвращения, а показать свою высочайшую заинтересованность в решении проблемы.

То есть, занимаясь делом в котором вы искренне заинтересованы, вы обретете не только сбалансированное внутреннее состояние, вы обретете легкость мысли, что, несомненно, является атрибутом «легкой жизни». Вы обретете ощущение творца своей жизни. Вы станете управлять событиями, а не обстоятельства вами. Возможно, для этого вам придется очень много работать.

Я всегда в своей жизни занимался только тем, что у меня вызывало интерес. От этого мне не казалось тяжелым, что я работаю по двенадцать-четырнадцать часов в сутки, часто по субботам иногда и по воскресеньям. Работа доставляла и доставляет мне удовольствие, в результате я сделал неплохую карьеру, пройдя от мастера до председателя правления компании, и сейчас отложив в сторону карьеру менеджера, занимаюсь делом, которым поглощены все мои мысли.

Если раньше я очень не любил сидеть в кабинете, мне больше всего хотелось куда-то бежать, самому участвовать, видеть, руководить на месте, то сейчас я по десять-двенадцать часов просиживаю за компьютером и мне нетяжело это делать. С таким же удовольствием и интересом я сейчас пишу книги, как раньше руководил людьми, стройками.

Любопытство породило во мне стойкий интерес к литературе, и этот интерес делает мою жизнь легкой. Мне ненужно нести бремя неинтересной работы, мне ненужно издеваться над собой, заставляя делать то, что мне уже неинтересно. Напрягаться приходится немало, но разве есть радость от того, что ты покрываешься мхом?

Для того, чтобы заниматься тем, что ты любишь, нужно не бояться. Страх – вот главный ограничитель наших желаний и нашей легкости. Я уходил с любого места работы без колебаний, если чувствовал, что мне здесь уже неинтересно. И что примечательно, всегда вскоре находилось дело, которое вызывало во мне интерес еще больший, чем предыдущее.

Я был любознателен, пытался проникнуть в самые глубины тонкостей своего дела, я думал о нем и день и ночь, но в двадцать четыре года произошло то, о чем я уже рассказывал. Я понял, что еще немного и мне придется обратиться к психиатру. От своего неистовства к работе я перестал спать по ночам, у меня появились постоянные тревоги, я перестал ощущать радость жизни, потому что другой жизни, кроме работы для меня не существовало. Вот тогда и появилось правило номер два.

 

К своему отдыху относись, также серьёзно, как к своей работе. Правило №2

 

Я научил себя забывать о работе. Тогда, в начале восьмидесятых, мой путь домой пролегал через мост над железной дорогой, как только я его переезжал, у себя внутри я переключал тумблер, и для меня работа переставала существовать. Я обрел нормальный сон, мой ребенок снова увидел папу, а жена мужа. Интерес к работе у меня не пропал, а даже усилился, каждое утро я летел туда, как на крыльях, но за мостом я думал о чем угодно, только не о рабочих проблемах.

В дальнейшем, когда менялось место работы, я всегда находил точки, в которых переключал свой тумблер, и работа на время исчезала из моей жизни. Она существовала в другом мире, очень интересном, но – другом. Переходя через границу своих миров, я менял образ мыслей, я менял свои цели и заботы. Мне даже хотелось, чтобы я становился немного другим человеком. На работе я должен быть жестким, целеустремленным, дисциплинированным, а вне неё мне хотелось становиться более мягким, давать себе хоть небольшую слабину, не быть сухарем. Получалось не всегда и не в той мере, как хотелось, но регулярное изменение статуса положительно влияло на мой характер.

Тогда я еще не задумывался над тем, как отдыхать? Я просто наслаждался переменами в своей жизни, но позже понял, что отсутствие в голове мыслей о работе – это еще не отдых. Отдых – это только то, чем ты занимаешься в свободное от работы время с интересом, всё точно так же, как и для работы. Я не люблю рыбалку, но обожаю собирать грибы, мне не нравится посещать многолюдные тусовки, но я обожаю ходить на футбол, люблю играть в бильярд и гулять с детьми, мне интересно заниматься этим.

Отдых дело серьёзное и отдыхать нужно только так, как тебе нравится. Кому-то нравится работать на даче, полоть картошку, ухаживать за цветами. Смена профиля работы это тоже отдых, главное, чтобы вы не скучали во время такого занятия и тем более не относились к нему с ненавистью. В том случае, если вы не хотите ехать к друзьям на дачу, но едете, то это не отдых, если вас тянут на концерт органной музыки, а вы там засыпаете, это тоже не отдых, а насилие над собой. Иллюзия отдыха зачастую гораздо хуже, чем тяжелый труд.

Серьезность отношения к отдыху должна в первую очередь заключаться в четком разграничении отдыха и работы по времени и месту. Я, конечно, был немного неискренним, когда говорил, что никогда не думал о работе, находясь за мостом, за пределами цеха, офиса и т.д. Я, конечно, думал, размышлял над своими производственными проблемами, находясь дома, но, когда я это делал, я всегда переключал внутри себя тот же тумблер и говорил себе: «Всё, отдых закончил, начинаем работу».

Отдых не должен быть отравлен прагматизмом работы, а работа – разгильдяйством отдыха. Если вы работаете, значит, вы работаете, если вы отдыхаете, значит, отдыхаете. Не должно быть полурабочего состояния, как и отдыха с трубкой телефона на ухе, куда вы регулярно передаёте «ценные» бизнес указания.

При серьёзном отношении к отдыху возникает очень интересный, на первый взгляд парадоксальный момент. Вы умышленно отстраняетесь от проблем производства, бизнеса, литературного или научного труда, не думаете о них, даже не вспоминаете и вдруг, где-нибудь в самом неожиданном месте, казалось бы в самое неподходящее время, к вам приходит мысль, благодаря которой вы находите выход из тупика. Вы находите решение задачи, которая отравила вам всю рабочую жизнь, решение задачи над которой ломали голову не одну неделю. Напрягались, обдумывали, анализировали и всё впустую, а тут на футболе(!) вас, как молния прожигает мысль и всё сразу становится понятным. Удивляешься, как ты раньше до этого не додумался!? Место действия может быть самым разным, от самого шумного (на футболе) до звенящей тишины осеннего леса, но неожиданность мысли одинакова.

А всё очень просто. Отстраняясь от проблем, вы растормаживаете своё подсознание, убираете ограничения для движения мысли. Она уже не зажата рамками вашей железной логики, она парит, как чайка над волнами. Свободный полет мысли позволяет найти решения нестандартные, неожиданные. Поводом для этого является не только освобождение мысли, но и смена обстановки, эмоций, круга людей с которыми ты общаешься.

Предмет, который ты никогда бы не увидел на работе или профессия человека, с которым ты бы никогда не столкнулся в своём офисе или цехе – они становятся подсказкой в решении, как ответ на последней страницы задачника. В том случае, если бы ты тупо сидел у себя на рабочем месте и ломал свою несговорчивую голову над проблемой, ты бы никогда не увидел то, что должен был увидеть. Кроме визуальных подсказок, иногда это бывает кем-то случайно оброненная фраза, иногда музыка из кинофильма и у вас сразу выстраивается ассоциативный ряд. Вы видите, как музыкальная фраза цепляется за название кинофильма, а слово из этого названия вырастает в целый образ, который и подталкивает к правильному решению. Вероятнее всего оно у вас созрело еще там, на работе, но зашоренное мышление не давало возможности освободиться ему. Правильный отдых освободил мысль, а его обстановка подтолкнула к освобождению от проблемы.

Со мной такое было неоднократно. Дома за обеденным столом, на футболе, среди кричащих фанатов, в тишине бильярдной при движении кия над зеленым сукном. Уверяю вас, в это время я совершенно точно не ломал голову над своими рабочими проблемами, но идеи приходили такие интересные и оригинальные, что мне трудно представить, что они смогли бы меня посетить в скучном помещении офиса.

Решить рабочие проблемы мне помог отдых, раскованное времяпровождение в кругу друзей. После этого сказать, что к отдыху можно относиться несерьезно просто язык не поворачивается. За несерьезным фасадом развлечений, ничегонеделания хранятся серьёзные ростки будущего успеха. Сам отдых уже синоним легкой жизни, а его польза для успешного дела удваивает его значимость, а соответственно облегчает жизнь. Так что отдых – дело серьёзное, намного более серьёзное, чем кажется на первый взгляд.

 

Не думай о деньгах. Правило №3

 

Когда отдыхаешь, действительно редко думаешь о деньгах, особенно, когда all inclusive и пять звёзд. В повседневной жизни деньги сами напоминают о себе. Пока мы живем в капиталистической системе, за всё приходится платить. Даже схема деньги – товар – деньги перестала быть абсолютно актуальной, потому что деньги сами стали товаром. Бедный Адам Смит, если бы он мог это предусмотреть, возможно, по-другому обосновал бы свою систему, и не было бы у нас такого хаоса и засилья монет, купюр и прочих финансовых эквивалентов.

Вы меня спросите: «Как же можно не думать о деньгах в мире, где тебе о них напоминают каждый день? Где каждую минуту просят, уговаривают, требуют – купи, купи, купи!» Вспомните начало Второй части, все правила легкой жизни начинаются со слов «сделать это нелегко». Так же трудно не думать о деньгах, и обратите внимание, я не призываю к аскетизму, к отречению от материальных благ и удобств. Я призываю вас не думать о деньгах, когда вы заняты делом и тем более, когда вы отдыхаете.

На счет отдыха, я думаю, со мной все согласятся. Зачем думать о деньгах в то время, когда ты не собираешься и не можешь их зарабатывать? Во время работы, думать о деньгах тоже смысла нет, если, конечно, вы не занимаетесь исключительно инвестиционными программами, финансированием и прочим складированием денежных знаков. Для всех других людей это правило подойдет вполне.

Занимаясь делом, нужно думать о деле, а не о финансовом результате. Занимайся делом, от души, с интересом и деньги к тебе придут. Постоянные мысли о деньгах, точнее об их отсутствии, отравляют жизнь еще хуже, чем цианистый калий. Этот яд хоть убивает сразу, а мысли о деньгах – постепенно, с мучениями.

Когда ты поймешь, что главной наградой для тебя является твой успех, выраженный в личном удовлетворении, общественном признании и только в третью очередь денежном выражении, ты поймешь, что стремиться нужно не к деньгам, а к успеху в деле. Целью жизни не должны быть деньги. Самые богатые люди планеты, которые ставили своей целью умножение капитала, в конце концов, на исходе жизни приходили к мысли, что деньги прах, а еще больше иллюзия. Иллюзия свободы, иллюзия радости, иллюзия счастья.

Для меня самым классическим примером человека главной целью в жизни всегда считавшего только деньги есть Поль Гетти. Нынешнему поколению его имя вряд ли что говорит, но этот человек с 1957 года и до своей смерти в 1976 году, в течение почти двадцати лет был самым богатым человеком в мире.

Он прожил долгую жизнь, у него было пять или семь браков, пятеро детей и шестнадцать внуков. Как утверждают очевидцы, все дети и внуки его ненавидели, как раз из-за денег, хотя тоже были небедными людьми. Со своей матерью он не разговаривал тридцать лет и тоже из-за денег, она не дала ему ссуду, когда он её об этом попросил. Он также прекратил общаться со своим третьим сыном по той же причине, только теперь он не захотел давать сыну в займы.

Когда украли одного из его внуков, которого, кстати, тоже звали Поль Гетти, похитители потребовали десять миллионов долларов. Поль Гетти-дедушка заявил: «Не дам ни гроша. У меня есть еще тринадцать внуков, как только я заплачу за одного, их тоже похитят». Он отказался платить даже, когда ему прислали отрезанное ухо потомка, а в письме пригрозили, что следующая посылка будет с разрубленным телом неприкаянного внучка.

Пришлось остальным родственникам сбрасываться и выкупать Поля Гетти-внука, дедушка так и не дал ни гроша. После этого случая все его родственники обозлились на него окончательно.

Такой вот «веселый» дедуля. Говорят, что он улыбался один раз в год, когда в его английском замке собирали осиротевших детей на рождественскую елку. Дети ели торт, а он натягивал на физиономию улыбку, и смотрел, как они кушают сладкие куски, которые ему есть, было не положено, он питался тертой морковкой, но с золотого блюда.

Возможно, он был довольный жизнью человек, ему доставляло радость стяжательство, причем даже в мелочах. В его огромном английском замке с тридцатью четырьмя спальнями, для всех гостей, включая родственников, предназначался всего один телефонный аппарат, да и то это был телефон-автомат. Воспользоваться ним можно было, только бросив монетку.

Не знаю, может быть, вас такой пример воодушевит, и вы будет думать о деньгах всегда и везде, в результате станете таким же богатым, как Жан Поль Гетти. Меня пример не вдохновляет, и я облегчаю свою жизнь, тем, что стараюсь не думать о деньгах, а думать о деле, которым в настоящее время занимаюсь.

Кстати, замечено, и это касается даже финансистов, наиболее успешными людьми являются именно те, для которых интересен в первую очередь процесс, а не финансовый результат. Жадность, а постоянно думают о деньгах именно люди жадные, никогда не приносила постоянного жизненного успеха. Я уже не говорю о повседневной жизни, но даже в бизнесе, как это не странно в системе основанной корысти, жадность – это препятствие для развития, потому что для того, чтобы получить, надо сначала потратить, вложить деньги. Особо жадным не хочется даже на короткое время отдавать свои денежки, поэтому они юлят, изворачиваются и не инвестируют туда и куда нужно или столько, сколько нужно, в результате проигрывают. Сам Поль Гетти сокрушался, что несколько раз побоялся вложить деньги в нужные акции, по его словам, после этого он был бы богаче еще на треть. В его тираде слово «побоялся» нужно заменить на «пожадничал».

Фактически, самые великие люди, которые многое сделали для общества, такие как Эйнштейн, Ньютон, или Галилео Галилей, совершали свои открытия, не беспокоясь о деньгах. Они делали это, потому что хотели. Сама их деятельность и вклад в науку были их "наградой", хотя все из перечисленных были достаточно состоятельными людьми.

Для большинства гениев самое важное не деньги, а то, что хочется делать своё дело. Кому-то играть на скрипке, кому-то писать романы, кому-то разбираться в тонкостях ядерных реакций. Конечно, я соглашусь с теми, кто скажет, что гении обычно не самые богатые люди. Каждому своё, одним, таким, как Поль Гетти, быть самыми богатыми, другим, как Леонардо да Винчи, быть самыми гениальными, ваше право выбирать.

Психологи давно заметили, что непременное желание пользоваться материальными атрибутами достижений, в виде приобретения символов социального успеха ведет к разочарованиям, неврозам и даже суициду. Вспомните народное творчество со слов Пушкина: «Там царь Кощей над златом чахнет». Не радуется, не пользуется прелестями легкой жизни, а чахнет.

Поэтому не отравляйте себе жизнь постоянными думами о деньгах. Ними нужно пользоваться, их нужно зарабатывать, но не ставить в угол вместо иконы.

Деньги опасны еще и с той стороны, что достижение определенного финансового положения, у многих порождает желание сохранить их. Заработать еще больше – страшновато, можно вообще всё потерять, а так, хотя бы сохранить. Юлиан Семенов писал: « Лавочник – раб достигнутого. Для него нет иных идеалов, кроме как удержать, сохранить, оставить все, как есть. А это невозможно в наш век – оставить все, как есть». В этом он был прав, мы уже говорили, что в наше время выживает только тот, кто постоянно изменяется, прогрессирует.

Как я уже замечал о некоторых принципах или правилах, что фраза описывающая их, всегда слишком прямолинейна, это обусловлено её краткостью. Она описывает суть правила, но как говорится, из всякого правила есть исключения. В данном случае правило: «Не думай о деньгах», а исключение это те моменты, когда вы вынуждены о них думать. Исключений должно быть как можно меньше, в этом сила правила.

Думы о деньгах отравляют жизнь, при этом неважно, сколько денег у вас уже есть. Если их нет, то не думайте, что когда они у вас появятся, вы обретете спокойствие. Говорят, что деньги дают ощущение свободы, с этим тоже легко поспорить.

Во-первых, сам процесс зарабатывания денег – это зависимость в самом чистом виде. Причем на любом уровне и я даже не знаю, кто белее зависим, простой крестьянин, как говорится от сохи или олигарх. Заработав много денег, достигнув богатства, вы можете получить власть, но власть и есть зависимость, хотя бы потому, что при ней всегда присутствует необходимость её удержания.

В этом парадокс: «Чтобы получить свободу, надо заработать много денег, но зарабатывая их и даже уже заработав, вы её теряете». Имея большое количество денежных знаков, вы всегда озабочены их приумножением или сохранением. Эти чертовы кризисы, дефолты и прочая финансовая «радость» не дают вам спать. Они отравляют вам жизнь, иногда делая её невозможной, ненужной и даже суицидальной. Вы зависите от своих партнеров, конкурентов, спекулянтов, от курсов акций и валют, от уровней цен на энергоносители и прочего, прочего, прочего. То есть, упорно достигая свободы – высшей ценности, которую могут принести деньги, вы приходите в тупик.

Сегодня многим становится ясно, что экономическая система, основанная на идеях Адама Смита, себя изжила. Исповедуя главной целью общества, материальное накопление они привели к тому, что мы в двадцать первом веке пришли к тем же ценностям, которые фактически погубили Древний Рим: «Хлеба и зрелищ». Только понятия поднялись на новый виток: хлеб – это деньги, капитал, а зрелища – это шоу, от которых тошнит каждого второго, если не считать первого. Мы стремимся стать гедонистами, но как заметил Макс Шелер: «Гедонизм – это симптом старости неважно личности или общества». Наше общество стало старым, дряхлым нежелающим поднять свои кости с дивана.

Есть очень интересная книга академика Маркова «Ошибка физиолога Ню». В ней описывается общество, в котором технологии достигли таких высот, что обеспечивают полное материальное изобилие. В нем люди трансформировались в шары, у которых нет никаких систем жизнеобеспечения. Ни системы пищеварения, ни речевого аппарата, нет даже конечностей, ни рук, ни ног. Всё это произошло от отсутствия нормальных жизненных ценностей в их обществе. Они их искали, но так и не нашли.

Вы скажите – это нам не грозит, тут хотя бы перехватить сотку до получки. Я, может быть, и согласился с вами, но страх перед будущим разрушением финансового рынка и крахом экономической системы меня останавливает в согласии. Потому что мы никогда не сможем достичь материального изобилия, имея главной целью зарабатывание денег. Сегодня многим становится ясно, что именно деньги стоят на пути прогресса. Ведь в данном случае идет подмена ценностей. Целью является именно зарабатывание денег, а не материальное изобилие. Подавляющее количество денег тратится на получение новых денег, а не для обеспечения материальных и духовных потребностей.

Что-то наподобие «хитрого» еврея из анекдота, который постоянно ел гнилые помидоры. Хорошие помидоры он оставлял для инвестиций, на будущее. Знающие люди со мной согласятся: «У хорошего бизнесмена никогда нет денег, они у него все в обороте». Деньги двадцать первого века перестают быть символом благополучия, они становятся иллюзией.

Экономическая система, основанная на циклическом потреблении, непрерывном денежном обращении, на обязательном получении прибыли себя изжила. Пока трудно сказать, что придет на смену товарно-денежным отношениям, но то, что скоро они потеряют смысл – это очевидно. Звучит фантастически, но реалии нашего капитализма говорят о том, что он доживает последние десятилетия. Будет это при жизни нашего поколения или это увидят наши внуки вопрос пока без ответа, но то, что это будет – не вызывает сомнения.

Конечно, деньги не виноваты, виновато наше отношение к ним то, что мы их сделали главной ценностью. А деньги это не главная ценность – это только инструмент для расчета.

Даже при нынешней системе думать о деньгах – это путь к неврозам, а если подумать на перспективу? Тратить своё здоровье на то, что скоро перестанет быть нужным – нонсенс.

Последний аргумент в пользу правила №3 «Не думай о деньгах». Он может показаться немного легкомысленным, но у него есть своя железная логика. Существует один непременный атрибут легкой жизни – сорить деньгами, во всяком случае, так кажется большинству людей к ней стремящихся. Как вы думаете, кто сорит деньгами, тот у которого их много? Нет, тот, у которого их много, их сохраняет, умножает и старается сберечь. Сорят деньгами те, которые о них не думают. Не думайте о деньгах, и вы существенно облегчите свою жизнь. Не обещаю, что вы будете ними сорить, но сон и общее психологическое состояние у вас улучшиться – это точно.

 

 

Относись спокойно к собственным ошибкам, совершенным и будущим. Правило №4

 

Мы все в жизни совершаем ошибки. Вы когда-нибудь видели человека, который не ошибается? Значит, ошибаться – это естественно, это нормально, так почему же нас так сильно угнетают наши ошибки? Ошибки, сделанные нами, а еще больше ошибки, которые мы боимся совершить в будущем.

«Когда-то президента Эйзенхауэра в бытность его генералом спросили, что случилось бы, если бы десант союзных войск, высадившийся в Италии, был сброшен в море. «Было бы очень плохо, — ответил он, — но я никогда не позволял себе думать об этом».[5]

Позитивное, оптимистическое мышление позволяет нам не думать об ошибках, которые возможно будут совершены в будущем. Человек, не думающий о том, как он может совершить ошибку, а предполагающий, что его труды не пропадут даром, имеет шансов на победу на порядок больше, чем его коллега, допускающий даже в мыслях поражение. Элементарная вера в победу приносит людям зачастую больше дивидендов, чем наличие превосходящих сил, средств и тонкий расчет.

Страх совершить ошибку тождественен пораженчеству. Это не тот страх, который оберегает вас от угроз, это чувство, которое парализует волю. Естественный, управляемый страх необходим только на стадии подготовки к действию, когда лишь оцениваются возможности и вероятность негативного исхода. Страх ошибки после принятого решения вот беда, от которой необходимо избавляться.

Оценив вероятность ошибки, вам не о чем сожалеть или бояться. Вы приняли решение и как говорили самураи: «Делай, что должен и будь, что будет». Перманентно продолжающийся анализ вероятности ошибки, как это часто делают неуверенные в себе люди, обычно приводит к тому, что ошибка всё-таки совершается. Причем способ совершения ошибки был учтен еще в первоначальных рассуждениях, но избежать её не позволили неуверенность в действиях, непоследовательность, нерешительность. Все эти качества, как раз и являются проявлениями страха неудачи.

Элементарный анализ ситуации говорит о том, что вы дважды допустили ошибку. Сначала вы неадекватно оценили опасность, а затем силу опасности удвоили за счет своего страха. Самое обидное в этом поражении, что вы могли его избежать именно за счет собственной уверенности, а еще более точно за счет бесшабашной храбрости и решительности.

Даже, если вы неправильно оценили силу противника или опасность ситуации, вы могли ошеломить его своей неожиданной решительностью и за счет этого потенциальная сила соперника, реально стала бы меньшей, а ваша, в сравнении с ним, из далекого минуса перешла в уверенный плюс.

Аналогию можно найти и в ситуации. Допустим вам нужно перейти через пропасть, у вас сзади погоня, встреча с которой вероятнее всего будет стоить вам жизни. Путь пролегает через хлипкий истлевший мостик. Вы оценили ситуацию: свой вес, изношенность досок моста, скорость с которой можно его пересечь, чтобы не потерять равновесие и не свалиться вниз.

Вы делаете первые шаги и понимаете, что доски сгнили больше, чем вам казалось. Неуверенный в себе человек может сделать две вещи: либо вернуться и тем самым окончательно подписать себе приговор, либо, подгоняемый криками погони, медленно переползать по гнилым доскам, он ведь теперь еще больше боится, потому что удостоверился в том, что они сгнили почти в труху. Доски в результате всё равно разрушаться, а наш герой рухнет в пропасть.

Уверенный в себе человек не побоится совершить ошибку, он ведь уже принял решение и не станет его менять. Поэтому он, ощущая большую опасность, рванет с невероятной скоростью по доскам, которые под его ногами будут падать в пропасть, но за счет своей скорости он на мгновения раньше будет покидать гнилые доски прежде, чем они перестанут его поддерживать.

Неуверенный в себе человек совершил две ошибки и подписал себе смертный приговор, а уверенный – свою ошибку превратил в победу, причем сразу в две. Во-первых, он успел перебежать на другую сторону, а во-вторых, разрушил мост и преследователи не смогут теперь до него добраться.

Ситуация немножко сказочная, из приключенческого фильма, но в реальной жизни именно так и случается. Неуверенные в себе люди, страдающие от страха совершить ошибку, добавляют к своему послужному списку очередную неудачу, причем, обычно не одну, а уверенные добавляют в свой послужной список очередную победу и тоже, кстати, не одну.

Суть уверенных действий в позитивности мышления. Игорь Добротворский в своей книге «Постройте своё будущее: психология успеха» приводит такой пример. Он на первый взгляд кажется не совсем серьёзным, но очень хорошо передает суть позитивности настроения человека.

«Берите пример с человека, который на вопрос, умеет ли он играть на пианино, ответил:

— Не знаю.

— Что значит «не знаю»? — последовал недоуменный вопрос.

— Я никогда не пробовал».[5]

Человек, которому задали вопрос, даже не допускает возможности своего неумения, своего поражения, своей ошибки. Нельзя позволять себе думать о плохом, об ошибках, о неудачах. «Изживая собственную склонность к отрицательным эмоциям, мы вырабатываем привычку к позитивным настроениям», — говорит доктор Найт Данлоп. Как человек мыслит, таков и результат».[5]

Ошибки прошлого так же, как и ошибки будущие не дают нам покоя. Очень многие изводят себя мыслями о том, как они поступили вчера, месяц или год назад. Тщательно и многодневно расковыривают рану, полученную от совершенной ошибки. Единственная и очень малая польза от этого может содержаться в мысли, что ошибку можно исправить, но по своему опыту знаю, что исправление ошибок – занятие глупое и неблагодарное.

Можно извиниться, переделать, восстановить, но так или иначе «осадок останется», поэтому самый лучший способ забыть. Да, забыть свою ошибку. Не совершать подобного в будущем вас должна заставлять не память об ошибке, а измененное сознание, в рамках которого совершать подобное вы просто не сможете.

Каждая больная ошибка не должна откладываться грузом на вашей совести, а только изменять ваше отношение к предмету. Ошибок, к сожалению, может быть и ни одна, в зависимости от того насколько быстро вы изменили своё сознание. У некоторых это не получается всю жизнь, хотя многие из них помнят о своих ошибках прекрасно. Скажите мне, пожалуйста, помогла ли им их хорошая память?

Зацикливаться на собственной ошибке нет никакого смысла. Как бы тщательно и многократно вы её не анализировали, она не исчезнет из вашей жизни, как говориться «история не терпит сослагательного наклонения». Что было бы, если…? – самый глупый вопрос из всех существующих.

Размышлять над своей ошибкой можно, но только один раз, потому что само размышление есть наказание за неё, а разве правильно наказывать кого угодно несколько раз за одну и ту же провинность? Нельзя, поэтому, если уж вам хочется себя наказать за совершенную ошибку – накажите, но только один раз. После того, как вы вынесли себе оценку, забудьте о ней навсегда. Никогда не возвращайтесь к тому, как вы совершали этот неблаговидный поступок, тем более к его последствиям. Подумайте о рациональности. Нет ни малейшего смысла думать о проблемах в то время, когда ты не можешь их решить. Точно так же и мытарить себя за ошибку, когда она уже совершена. Вернуть уже ничего невозможно, можно только забыть и изменить своё сознание, чтобы вторично не попасть в глупую ситуацию.

На собственных ошибках не учатся, ними отравляют жизнь. Чтобы этого не произошло, о них надо забывать. Часто сделать это сложно. Чтобы прошлые ошибки не досаждали тебе, прекрати самокопание, сосредоточься на событиях и объектах лежащих вне тебя, прекрати внутренние диалоги.

Сосредотачиваясь на объектах вне себя, не обращай внимания на «добрых» людей, которые напоминают тебе о твоих ошибках. Прерывай с ними контакт, уходи от общения. Часто случайно брошенное, на первый взгляд невинное замечание, может снова напомнить тебе о прошлой неудаче. Но ты должен твердо знать: ты забыл о ней и никакие напоминания не позволят твоей памяти даже на секунду уколоть тебя укоризной, которая станет поводом для уничижительного внутреннего диалога, подлых мыслей о твоей неполноценности.

Внутренние диалоги занятие неблагодарное. Тибетские мудрецы считают, что одним из признаков высшего психологического совершенства есть отсутствие внутренних диалогов. Они считают, что именно благодаря ним, человек неэффективно тратит свою психическую энергию, ослабляет психологическую устойчивость.

Как вы понимаете, речь идет не о мышлении человека вообще, а о таком явлении, когда человек разговаривает в мыслях с кем-либо, часто с самим собой. Каждый из нас этим грешит, но плохо то, что многие не осознают вредность этого занятия. Более того, они думают, что это нормально и что именно благодаря этому умению, мысленно разговаривать с отсутствующим оппонентом, их относят к homo sapience – человеку разумному. На самом деле всё совершенно не так.

Я думаю, вы сами вспомните не один случай, когда изводили свои нервы, выворачивали себе душу, истязали себя морально. Теперь вспомните, каким способом вы это делали? Изливали свою душу друзьям или родственникам? Рассказывали коллегам, какой вы нехороший человек, потому что сделали «ЭТО»? Доказывали свою невиновность руководителям или друзьям? Может быть, еще есть способы? Нет! Вы тупо изводили себя мысленными упреками, виртуальными спорами с кем-то, псевдоанализом случившегося и его последствий, описанием будущих кар и пренебрежения общества за совершенный поступок.

Вы не фиксировали происходящее с вами в текущий момент, вы не выстраивали конструктивную линию своей будущей деятельности, вы не анализировали произошедшее, а просто рассказывали самому себе, как вам тяжело живется, как вам будет еще хуже в будущем или спорили с тем, с кем в реальной жизни никогда не будете спорить.

Всё очень просто, для первых трех действий: а) фиксировать происходящее, б) выстраивать линию деятельности, в) анализировать – для этих мыслительных процессов не нужен собеседник. И только для размножения негатива нужен собеседник, а так как ты сам – самый лучший слушатель и к тому же всегда под рукой, то к кому же еще обратиться, чтобы плодить всякую гадость в голове?

Чтобы избавиться от выедающих мозги внутренних диалогов существует много способов. Я пользуюсь самыми простыми. Полностью излечиться от этого, вряд ли получиться, для этого, наверное, нужно стать монахом где-нибудь в Тибете, но научиться, не раскручивать внутренний конфликт, сбивать поток экспрессии, можно.

Чтобы уменьшить объем внутренних диалогов у себя в голове, нужно периодически концентрировать своё внимание на внешних объектах. Попытайтесь в течение минуты ни о чем не думать. Попробуйте внимательно смотреть на окружающие вас предметы, фиксировать их, рассматривать, очень хорошо находиться в это время на открытом воздухе, на природе. Но не пытайтесь анализировать, что происходит, гасите все ассоциации, появляющиеся при виде чего-либо. Рассматривать лучше всего именно предметы, явления природы, можно животных, но ни в коем случае ни людей. В такой момент вы должны уподобиться ребенку, у которого нет опыта анализа, ассоциаций, который видит окружающий его мир в чистом виде, без наслоений негативного жизненного опыта.

Понаблюдав, таким образом, за природой в окне или просто за трещинами на потолке или стенах офиса, вы заметите, что смогли несколько дистанцироваться от своей проблемы. Самое трудное вначале – это удерживать себя от сваливания мыслей в сторону проблемы. Вы смотрите на прекрасное облако, а вам кажется, что в его контуре угадывается профиль начальника, «на ковер» к которому вам предстоит сходить с отчетом за ошибку. Вы видите качающееся под ветром дерево, а вам кажется, что это вы под ударами судьбы. Постарайтесь только видеть облако или дерево и избегать любых ассоциаций, обрывайте их, как только они появляются.

Несколько попыток и у вас будет получаться, просто смотреть и только видеть, а не размышлять о том, что видишь. Внутренний диалог прекратиться сам собой. Этот способ хорош тем, что не требует каких-то особых условий. Его можно применять на рабочем месте, в маршрутке по дороге домой, дома, глядя в окно, везде.

Если вас уже совсем «накрыло», есть еще один простой способ. Для него желательно уединиться, но с определенным допущением можно и в обществе: в офисе или дома. Чтобы прервать внутренний диалог, сядьте поудобнее, можно вообще лечь (этот метод можно применять, когда вы проснулись среди ночи и снова завели шарманку внутреннего изматывания), примите расслабленную позу, закройте глаза и начните дышать. Просто расслабленно ритмично дышать. Возможно, поначалу дыхание у вас будет прерывистым, а диафрагма зажата, пытайтесь её расслабить, глубоко вдыхая животом. Постепенно дыхание станет расслабленным, ритмичным, но самое главное, в конце каждого цикла вдох-выдох вы должны присвоить ему порядковый номер, проще говоря, считать их. Концентрируясь на самом дыхании и на счете, вы уже к пятидесяти начнете забывать о тех мыслях, которые вас одолевали. Возможно, что у вас будут проблемы со счетом. Проклятый внутренний диалог будет заставлять вас сбиваться, вы будет забывать, до какого числа дошли. Ничего страшного, начинайте снова с того места, о котором вы помните. Мне обычно хватает досчитать до сотни, при этом я стараюсь дышать, особенно вначале, ритмично и глубоко, пять секунд вдох, пять секунд выдох.

Можно еще долго рассуждать о методиках, их существует множество – простых и сложных. Важно понимать, что забывая о своих ошибках, вы перестаёте быть рабом обстоятельств, вы сами решаете, как вам жить. Вы не живете под грузом прошлых и будущих событий, вы живете сегодняшним днем, в котором нет ошибок ни прошлых, ни будущих. Помните слова Авраама Линкольна: «Большинство из людей счастливы настолько, насколько они сами решили быть счастливыми».

 

 

Относись к жизни с иронией и юмором Правило№5

 

Самое приятное правило легкой жизни и, на мой взгляд, самое легковыполнимое. Смеяться легче, чем мешки таскать. Я очень долго искал, но так и не смог найти автора афоризма: «Смех – это дезинфекция души». Мы ведь с вами рассуждаем о психологии, а название этой науки произошло от имени Психея – богини из греческих мифов. В прямом переводе Психея – душа. Утрируя, можно сказать, что мы с вами с самого начала этой книги рассуждали о душе. Что лучше всего может излечить душу? Конечно, смех, веселье, радость!

Когда у меня вдруг, по какой-то причине портиться настроение, я сажусь к компьютеру и читаю анекдоты. Десять минут и настроение повышается. До этого я никого не хотел видеть, меня злило любое обращение ко мне, любой телефонный звонок, а теперь мне самому хочется с кем-нибудь пообщаться, поделиться своим хорошим настроением.

Это правило напрямую связано и с легкой жизнью и с уверенностью в себе. Что позволяет человеку не обращать внимания на свои ошибки? Ирония и юмор. Что формирует философское отношение к деньгам? Ироничное отношение к ним.

Уверенный в себе человек, даже, если он не излучает всем своим видом веселья, всегда готов к нему. Может он вам даже покажется угрюмым, но вспомните наших лучших юмористов, Райкина, Жванецкого, Карцева, Трушкина иногда складывается такое впечатление, что они вообще никогда не улыбались. Поэтому я вас не призываю ухохатываться и постоянно веселить окружение. Важно ваше внутреннее состояние, готовность посмеяться над смешным, с иронией отнестись к критике, поддержать хорошее настроение друга. В этом случае у вас будет слаживаться совершенно определенное отношение к жизни. В ней не будет места брюзгливости, нытью, придирчивости. Отношение к людям станет более добрым, и вы сами будете вправе рассчитывать на такое же отношение к себе.

Вы способны расположить к себе людей, вы вызываете у них доверие. Любой психолог скажет вам, что простая искренняя улыбка гораздо лучше в любых переговорах, чем угрюмый взгляд из подлобья. Еще древние люди, у которых с юмором было не очень, начинали понимать, что человек с улыбкой на лице, как минимум не враг.

Перестаньте быть врагом окружению, улыбнитесь, где бы вы не находились в офисе или у себя дома во время непростого разговора с супругой или супругом. Юмор и смех помогает нам сблизиться, подружиться. Ответьте себе на вопросы: «Возможна ли дружба между людьми, если они, хотя бы раз не улыбнулись друг другу? Возможна ли любовь, если влюбленные будут смотреть друг на друга пустыми глазами на постных лицах?»

Это аксиомы жизни, о которых мы слишком часто забываем. Посмотрите на лица людей, которые вас окружают. В транспорте, магазине, офисе, просто на улице. Улыбка – редкость, простая дружелюбная улыбка незнакомому человеку – невероятная удача. Если мы слышим смех на улице, то обычно это гогот подростков, которые за этим псевдосмехом скрывают свою неуверенность, комплекс неполноценности. Станьте приятным исключением из правил. Уловив на себе чей-то взгляд, мягко улыбнитесь. Может быть, этот взгляд станет удивленным, у нас не привыкли, видеть улыбки на лицах незнакомых людей, и могут искать в этой улыбке несуществующий подтекст. Не бойтесь этого, просто у людей нет привычки к хорошему настроению, попытайтесь такую привычку привить.

Даже работа выполняется лучше, когда человек приходит на работу веселым и там никто ему его прекрасное настроение не испортит. Доказанный факт, что в странах или городах, команды которых одерживали победы в каких-либо спортивных соревнованиях, на следующий день фиксировался невероятный подъем производительности труда, энтузиазма, хотя, казалось бы, где тот спорт и где производительность труда. Это касается любых позитивных впечатлений, в любой сфере.

 

****************

 

Будьте веселыми и жизнерадостными и вы будете работать лучше, а значит, ваш успех обязательно придет. Будьте уверены в себе до конца, помните, что на пути к успеху есть два самых трудных шага: первый и последний. Первый шаг страшно сделать, потому что неизвестен путь, а последний самый трудный, потому что его приходится делать, когда силы и вера в себя на исходе, когда, кажется, что все потраченные усилия пропадают зря. Не верьте никому, верьте в себя и в свою удачу.

Признанный талант – это неординарные способности, громадный труд и удача случая. Если у вас за плечами громадный труд, верьте в свои способности, удача к вам придет, потому что случай этот не слепой, он ищет талантливых и трудолюбивых.

 

Литература:

 

1. Е.Фитье «Эффективная коммуникация». www.fabrikacom.com.ua

2.А.Китайгородский «Реникса» http://www.atheism.ru/

3. Джон Адаир. Искусство управлять людьми и самим собой.

4. Слесаренко М. Проектный менеджмент: способы передачи знаний и формирование культуры

5. Добротворский И. «Постройте своё будущее: психология успеха».

 

 

 

 

 

 

 

---

Сконвертировано и опубликовано на http://SamoLit.com/