Теперь остановимся на сотрудничестве начальника и его заместителя. Оно базируется на взаим­ном информировании и особом доверии. Как правило, заместите­лем  назначается младший и менее опытный специалист, состоящий в резерве на замещение должности начальника. Необходимо помнить, что заместитель, не имеющий перспектив стать начальником, может поте­рять интерес к работе и начать изыскивать возможности продвижения по службе за пределами своей организации. Вместе с тем, осознающий свою силу и рвущийся к должности начальника заместитель может затруднить работу "шефа", подчеркивая его некомпетентность в тех или иных вопросах, а иногда и просто "подсиживая" его. Такое "сотрудничество" начальника и заместителя, как правило, при­водит к расколу коллектива, появлению в нем группировок, оценкам под­чиненных не по деловым качествам, а с точки зрения "наш ли это чело­век?" и т.п. Чтобы исключить подобные ситуации начальнику целесообразно:

- ответственно подойти к подбору заместителя, сознавая необходимость эпизодически поручать ему функции руководства коллективом, а также неизбежность передачи ему впоследствии и своей должности;

- быть корректным, подчеркивать свою заинтересованность в сотрудничестве с ним;

- полностью ознакомить "зама" со всеми сторонами своей дея­тельности: характером взаимодействия с другими организациями, со способами получения, хранения и ис­пользования информации, со своими ближайшими и последующими планами и т.п.;

- обсуждать с заместителем  вопросы оценки и перестановки кадров;

- определить функциональные обязанности заместителя при нахожде­нии руководителя на рабочем месте и в его отсутствие;

- по возможности реже вмешиваться в решение вопросов, яв­ляющихся сферой компетенции заместителя;

- публично высказывать свое уважение и доверие к заместителю, уверенность в его знаниях и практических навыках, поддерживать удачные  начина­ния;

- знать семью заместителя, его интересы и наклонности;

Начальнику не следует под­черкивать недоверие к своему заму, тем более пытаться скомпрометировать его, а именно:

- отстранять заместителя от принятия решений по принципиальным вопросам, перегружать его "текучкой", оставлять в неведении относительно аспектов своей деятельности,  держаться с ним подчеркнуто официально;

- поручать решение острых и заведо­мо скандальных вопросов, которые был должен уладить сам начальник, поручать дела, срок исполнения которых истек по вине самого начальника;

- обсуждать с подчиненными действия заместителя, публично напо­минать о его недостатках и промахах в работе, разрешать подчиненным игнорировать мнение заместителя;

- взваливать на заместителя ответственность за неудачи в руко­водстве по принципу: "Все, что ладно - сделал сам, все, что плохо - сделал зам";

- после своего отсутствия опрашивать подчиненных, не выяснив положение дел в предварительной беседе с заместителем, и отме­нять его распоряжения;

В свою очередь, заместитель, подчеркивая свое стремление к сотрудничеству с на­чальником, должен следовать следующим правилам:

- разумно подчеркивать и поддерживать авторитет начальника, свое уважение к его опыту и знаниям;

- инициативно подстраховывать начальника в напряженных ситуациях, предупреждать о назревающих конфликтах и пре­пятствиях в работе;

- воздерживаться от обсуждения действий и ме­тодов работы начальника;

- проявлять постоянный интерес к планам начальника, знать состоя­ние дел и быть готовым в любой момент взять руководство на себя;

- воздерживаться от принятия решений по вопросам, которые началь­ник считает сферой своей личной компетенции.

В здоровом коллективе должно стать нормой систематическое общение начальника и замести­теля, откровенная оценка принятых реше­ний, разговор о недостатках и путях их преодоления. Де­ловые споры  вполне закономерны, и они будут тем откровеннее,  чем  лучше налажено сотрудничество между ними.  Тем не менее, публичные споры желательно исключить. При подчиненных и посторонних лицах начальник и заместитель должны выглядеть единомышленниками и быть особенно корректны друг с другом.

Сотрудничество младшего со старшим, обеспечивается исполнитель­ностью, ответственностью, стремлением уяснить поставленную старшим за­дачу и успешно ее выполнить. Подчиненному, желающему продвинуться по службе, необходимо помнить, что он ухудшает возможность сотруд­ничества с начальником и снижает оценку своих деловых качеств, следую­щими действиями:

- забывает распоряжения;

- не знает положения дел в сфере своей компетенции;

- докладывает непроверенные данные;

- представляет документы, в существе которых не разобрался, или незавершенные документы, выполненные с ошибками;

- демонстрирует желание не выходить за рамки полученного задания;

- стремится  выгородить себя и взвалить ответс­твенность на других;

- искажает фактическое положение дел;

- выражает сомнение в своих способностях выполнить полученное за­дание.

Каждому подчиненному следует помнить, что отношение к нему руководителя  определяется, прежде всего, его собственными деловыми качествами и испол­нительностью, а лишь затем характерологическими особенностями самого начальника.

Одним из признаков неблагополучия в работе является высокая текучесть кад­ров. Очень важно выяснять причины каждого увольнения. Мне известны мудрые руководители, которые беседуют с каждым из увольняющихся, причем делают это в последний день, когда данный работник практически уже не­зависим от них. Разговор выдерживается в самом дружелюбном и откровенном тоне и дает очень много полезных сведений о реальном состоянии дел в данном коллективе.

ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ И РАЗБОРОВ

Служебные совещания - распространенная форма управления кол­лективом, способ применения коллективного разума к выработке оптималь­ных решений. Исследования показывают, что на служебные совещания руководители и начальники затрачивают до 25% служебного времени. Но исполь­зуется оно зачастую недостаточно продуктивно. Анализ подтверждает, что имеется реальная возможность сократить их общую продолжительность на 30-40% и значительно повысить эффективность.

На совещание должны выноситься только те вопросы, которые не мо­гут быть решены оперативно и в рабочем порядке.

Для участия в работе совещаний с повторяющейся тематикой (по пла­нированию, по подведению итогов работы и т.п.) должен быть установлен постоянный, рационально ограниченный контингент лиц. Никогда не надо приглашать на совещание сотрудника по принципу, мол, ему будет полезно знать, о чем мы тут говорим.

Повестка дня должна планироваться с таким расчетом, чтобы общая продолжительность совещания не превышала одного часа.

Не следует приглашать на совещания сотрудников,  не высказывающих на них дельных и конкретных предложений. Если кто-то из присутствующих безучастен к обсуждению, то руководителю после совещания имеет смысл выяснить причину этого.

Если руководитель установил, что для принятия решения ему следует призвать на помощь коллектив, то при подготовке совещания он должен определить:

- необходимость его проведения;

- конкретные цели и задачи;

- состав докладчиков, выступающих и участников;

- место совещания, время начала и окончания совещания.

Повестка дня и время начала (лучше и окончания) совещания, как правило, должны доводиться до сведения участников за три-четыре дня. С целью экономии времени на совещаниях должны широко использо­ваться наглядные материалы (слайды, таблицы, диаграммы, графики, фотографии, модели и т.п.).

Перед каждым совещанием с повторяющейся тематикой следует прове­рять выполнение решения предыдущего совещания.

Хороший тон руководителя - не опаздывать к началу совещания, не заставлять ждать себя. Только никогда не опаздывающий руководитель вправе требовать того же и от других.

Совещания по проблемным вопросам с целью экономии времени и опе­ративной реализации идей можно проводить в два этапа. На первом этапе заслушиваются только выдвигаемые конкретные предложения, направленные на решение проблемы. Авторитетная группа (комиссия), рассмотрев посту­пившие предложения, отбирает их них наиболее рациональные. И только эти отобранные предложения выносятся для обсуждения на втором этапе совещания, проводимом спустя некоторое время.

Основная задача совещания - не заниматься поиском того, кто вино­ват, а определить то, что надо сделать. Участники совещания должны придерживаться определенного порядка: не прерывать выступающего, не разговаривать друг с другом, сдерживать эмоции, не повышать голоса, соблюдать деловой такт и взаимную коррект­ность при оспаривании противоположных точек зрения, соблюдать регла­мент, вопросы задавать с разрешения руководителя.

Обстановка на совещании должна быть непринужденной. Полезно сна­чала дать высказаться младшим, чтобы авторитет старших не помешал им представить свои предложения. Психологи считают, что более благоприят­ная творческая атмосфера создается в случаях, когда совещание ведет не руководитель, а выбранный председатель.

Учитывая, что совещание представляет собой напряженный умственный труд, необходимо соблюдать надлежащие гигиенические правила (через каждый час работы делать перерывы, проветривать помещение и т.п.). И, безусловно, на совещаниях должно быть исключено курение. Опыт польских коллег показал, что при запрете курения средняя продолжительность мероприятий сократилась на 40%. Успеху совещания, созданию непринужденной обстановки делового сотрудничества, повышению умственной работоспособности в большей сте­пени способствует стакан чаю, иногда предлагаемый на хорошо организо­ванных мероприятиях. Известно, что общетонизирующее действие чая продол­жается 5-6 часов.

Руководитель должен суметь вызвать у участников совеща­ния творческую бодрость и вместе с тем сосредоточить внимание всех на существе рассматриваемого вопроса. Ведущий совещание (или присутствующий руководитель) не должен комментировать каждого выступающего, прерывать выступающих репликами, иронизировать и высмеивать их.

Анализ выступлений участников в заключительной речи руко­водителя, как правило, нежелателен. Если возникнет необходимость в критическом выступлении руководи­теля, то критиковать нужно предложения, показывая их нежелательные последствия, а не выступавшего, высказавшего эти предложения. Не следует забывать, что чем больше говорится о недостатках, тем меньше времени остается на их решение и устранение.

Проводя разбор, руководитель должен помнить, что он не должен превращаться в разнос. Разбор должен быть, прежде всего, аналитическим. Следует вскры­вать действительное положение дел, подчеркивать не только недостатки, но и выделять положительные моменты, передовой опыт. Говоря на разборе о недостатках, необходимо, прежде всего, акцентировать внимание на их причинах. В равной степени разбор должен быть конструктивным, т.е. содержать рекомендации по устранению недостатков и совершенствованию работы коллектива.

Совершенно недопустимо вести разбор с сарказмом, сенсационно пре­подносить выявленные недостатки, "награждать" подчиненных обидными прозвищами, приписывать им бездеятельность. Прежде чем говорить на разборе о недостатках, надо заранее убе­диться в том, что недостатки порождены неправильными действиями подчи­ненных, а не обстоятельствами, не зависящими от них. Поэтому еще до разбора надо побеседовать с лицами, о недостатках которых собирается говорит руководитель.

Нельзя винить подчиненного в наличии недостатков, если он исполь­зовал для их устранения все имеющиеся в его распоряжении средства. Та­кому подчиненному нужно прежде всего помогать.